但是架設皮帶機通廊的標高及洞口直徑隻有6米，而轉爐直徑816米，高1074米，轉爐托圈直徑10米，根本無法通過。
為了不影響比利時賽蘭鋼鐵廠鐵路線車輛運行及煉鐵廠晝夜用料的生產需要，吳明水等人經多次深入工地考察，測算及研究，最終決定在鐵路線旁和皮帶通廊附近見縫插針，安裝一台500噸汽車吊，並利用一條不影響生產的鐵路線，在其上和周圍墊土鋪路，然後租用重型多輪拖車，把轉爐、托圈，運到皮帶通廊附近，再用500噸汽車吊將托圈及轉爐分別從皮帶通廊上跨空吊到對麵，然後穩定到拖車上。
就這樣，第一關就這樣被攻破了。
第二關是橫穿莫子河橋洞。大拖車將轉爐及托圈運到比利時莫子河港口後，問題又來了。
吳明水和拆遷技術人員通過深入到莫子河沿岸進行考察，發現輪船路經處有多個橋洞，由於物件超高太多，無法從橋洞中通過。
一時間，大家又陷入了沉思。後來，經過集思廣益，反複研究，吳明水等人從古代“曹衝稱象”的故事中得到了啟發，一個沉船橫穿莫子河橋洞的方案形成了。
方案確定後，吳明水馬上派人從比利時，租用了能潛入海底的駁船，采用“船艙注水下沉”的措施，使駁船路過橋洞時下沉到水裏，降低到一定的高度後通過橋洞，然後再將水排出，使駁船浮出水麵，繼續前行。
就是靠這種方法，吳明水等人終於把這批“四超”構件及設備，運到了比利時安特衛普港。
1986年夏天，從比利時安特衛普港啟行的“摩士曼星”號大貨輪，載著賽蘭這批“四超”構件和設備，經過51晝夜的漫長航行後，在渤海灣大沽口拋下錨鏈。
於是，賽蘭搬運的第三關，穿越津冀京公路關到來了。一時間，如何卸船再裝車運抵北京首鋼，一個更大的難題擺在了首鋼人的麵前。
在當時的港口能力和公路條件下，讓一批“四超”構件和設備進京到達首鋼建設工地，必須掃除兩支“特大攔路虎”。
一是天津港碼頭設計能力為每平方米承重3噸至5噸，無法承重65噸以上體積相對集中的貨物。這就預示著這批“四超”大件根本上不了碼頭。
二是從天津到北京的公路，有許多地方根本無法通過這批“四超”大件。因為要通過這段路，必須拆遷沿路10萬千伏到35萬千伏變壓線路285條，拆遷通訊載波電話電纜線路289處；拆遷8座和加固4座橋梁；砍伐沿路樹木17萬棵；強化公路37公裏，修補公路23公裏。這又是一個巨大的工程。
在國內外的廣泛關注下，社會主義集中力量辦大事的優越性，在這裏得到充分發揮。得知首鋼要引進新設備後，隨著國務院的一聲號令，石油工業部一台日本製造的900噸巨型浮吊和租用的1500噸甲板駁船很快駛進天津港，掃除了該港口無力承接“四超”大件“攔路虎”。
接著，又經過“設備處駐港接運組”17名同誌晝夜奮戰與京、津、冀省市、縣、鎮村的通力合作，阻礙“四超”大件的路障也一一被清除。
當這些“四超”大件安全抵達首鋼後，國內外媒體做了大量報道，給予了極高的評價，紛紛稱這是一個不敢想象的奇跡。
由於首鋼引進拆遷二手設備創造了一個個世界之最，對中國鋼鐵業發展產生了巨大的影響，吳明水等人赴比利時拆遷團隊也得到了各方麵高度的評價，吳明水本人還榮立了首鋼一等功。
後來，鄧小平同誌來首鋼視察，在引進這套二手設備建起的第二煉鋼廠親切地接見了吳明水，並握著吳明水的手，高興地說：“你們辛苦了，你們幹得好。”
賽蘭引進後，首鋼人以此為基礎，建立了第二煉鋼廠，這為首鋼的技術進步和快速發展，提供了重要條件。員工素質普遍得到提高
1988年9月，首鋼職工中傳頌著一個令人振奮的消息，“鄭永權一文驚人”！
當時，鄭永權是首鋼焦化廠風機工。在由首都鋼鐵公司、《光明日報》社理論部、《中國經濟體製改革》雜誌社等5單位聯合主辦的“承包製理論與實踐研討會”征文評選中，鄭永權《關於承包製與職工當家做主的思考》一文，以其鮮明的主題、獨特的構思、充實的論據博得了評委們的一致肯定。
於是，在大都出自經濟理論專家之手的461篇應征論文中，鄭永權的論文被評為了優秀論文。
就這樣，鄭永權成為唯一以普通工人身份參加的10位論文獲獎者之一。
鄭永權是一名普通工人，他靠什麼在企業管理理論上能有所建樹，並取得如此成就呢？這是首鋼改革實踐的大舞台為他自學成才，施展才華，創造了有利的機會和條件。
鄭永權出生於一個普通農民家庭，1966年初中畢業，即開始務農，1969年參軍，1975年複員後不久來到首鋼焦化廠。
1979年，鄭永權聽人說馬克思的《資本論》最不容易讀懂，他躍躍欲試，就買了一套平裝的《資本論》，開始如饑似渴地讀起來。
一遍讀完後，鄭永權似懂非懂。再從頭來，就這樣，鄭永權把那本厚厚的《資本論》連續讀了3遍。這中間，他又買來不少參考書幫助閱讀。
慢慢地，鄭永權看懂了，也理解了。這使他眼界大開，知道了世界上不少他過去從來未曾聽說過的事情。
1982年，鄭永權報名參加了自學高考，1987年，他通過了哲學等專業的全部考試，並獲得了大學專科的文憑。
有了這些知識，再加上鄭永權在首鋼改革和實行承包製中的親身體驗，催動他提筆寫出了這篇獲獎的論文，也使他對企業管理理論有了更深的認識。
在談到實踐積累對他在理論學習和研究方麵的幫助時，鄭永權說：“承包製重要的一條就是職工當家做主，首鋼這幾年的變化，離不開調動廣大職工的積極性，而職工隻有處在當家做主的地位時，他們的聰明才智和首創精神才能得到充分發揮。作為一個工人，我在這方麵很有體會。”
首鋼改革和企業發展需要人才，首鋼決不埋沒人才。由於鄭永權在企業管理的學習研究方麵所取得的令人矚目的成就，鄭永權很快就被得到重用。
1988年，鄭永權被調到首鋼研究與開發公司，從事企業管理方麵的研究工作，這為他聰明才智的發揮創造了良好的條件。
到達新的崗位後，鄭永權有自己的思考，他要在研究承包製方麵做出新的成績。他說：“首鋼的承包製不僅僅是企業本身的改革，它是要創造一種模式，要為整個國家的改革樹立一個形象，為振興中國的經濟創造一種業績。實現這個目標，我作為首鋼的職工責無旁貸。”
鄭永權是年輕一代首鋼人中，普普通通的一個，改革造就了他，承包製給了他顯露才華的機會。
而在當時，像鄭永權一樣，在首鋼改革的背景下，通過學習而取得成功還有很多，賈光山就是這其中的一員。
賈光山是首鋼機械廠工藝裝備設計員。他16歲進廠學徒當銑工，剛出徒，賈光山就琢磨著改造機床，一個多月精心繪製了20多張圖紙，拿給技術員看後，大家笑著告訴他：“原理不通，不能用。”
一下子，失望與好勝刺痛了這顆年輕的心，此時，賈光山立誌發奮讀書，叩開知識的大門。強烈的求知欲望，激勵著他抓住點滴時間，利用每次機會刻苦學習，不斷充實自己。
賈光山是做技術工作的，他感到不懂外語，就好比人少了一條腿。適值首鋼職工大學恢複招生，開設外語班。
於是，賈光山毫不猶豫地到首鋼職工大學，開始了緊張的學習。
經過兩年苦讀，賈光山獲英語單科結業證。
他有他的想法：學外語並不是為了獲得文憑，而是為了獲得知識。外語知識的掌握為他博覽知識提供了有力的工具。
1984年，他又開始學習第二個外語日語，並獲得了大專單科文憑。
首鋼的改革給各類人才提供較好的發展平台，對賈光山也不例外。
1987年，經過考試，賈光山被聘為首鋼情報信息網業餘日語編譯員。用外國語“爬格子”自有一番辛苦，但他卻從中領略到學有所用的無窮樂趣。
經過不懈的學習和鑽研，賈光山不僅豐富了自己的知識，而且成為廠裏挑大梁的設計骨幹。
1989年，賈光山參加了公司重點改造工程大鋼包回轉台的設計製作，其中直徑7米、高2．75米的回轉支座，超出了機械廠的設備加工能力，成為整個項目的關鍵。
麵對困難，賈光山利用所學的知識，主動挑起了這副重擔。經過反複思考和論證，賈光山打破常規，擬定了“小馬拉大車”的加工方案，並設計了整套工藝裝備，硬是在5米滾齒機上，利用鋁削原理，在直徑6．24米圓周上加工出104個直徑102毫米的孔，保證了整個工程的按期完工。
1989年底，機械廠承擔設計製作260噸魚雷罐車的任務，賈光山是工藝裝備設計總負責人之一。
當時，罐車自重139噸，長243米，兩端耳軸不僅偏心80毫米，而且同軸度要求不大於2毫米。這需要走出常規，設計一套全新的焊接工藝方案。
麵對困難，賈光山毫不畏懼，經過幾個不眠之夜，他就拿出了分段製作、整體焊接，利用一台軋輥磨床，采用“無支撐剛性旋轉焊接法”的加工方案。
方案確定後，具體施工賈光山一刻也不敢放鬆。在施工中，他日夜盯在現場，以便隨時解決加工中出現的問題。
最後，在賈光山的帶領下，首鋼機械廠終於按規定，完成了260噸魚雷罐車的技術難題。
1991年初，機械廠光榮地接受了製作天安門廣場新國旗杆的任務。新旗杆長322米，重將近7噸，表麵要噴塗防鏽鋁合金。
當時，賈光山負責旗杆整杆噴塗和預安裝的工藝裝備設計。為了保證噴塗質量，噴塗時，旗杆需要旋轉起來，這是噴塗的關鍵。
為了做好這項工作，賈光山查閱了大量資料，利用廠裏一台報廢的C650車床的車頭為動力，完成了一整套工藝裝備設計。
4月初，322米長的旗杆，以每分鍾1724圈的速度旋轉起來，緩緩地穿上了一件銀光閃閃、經久不變的漂亮外衣。
緊接著，賈光山又設計出一套完整的預裝方案，使安裝一次成功。如今，旗杆矗立在天安門廣場，莊嚴、漂亮、挺拔，旗杆上高高地飄揚著鮮豔的國旗。
回顧自己的成長過程，賈光山深有感觸地說：
我慶幸自己是一名首鋼人。首鋼的改革事業激勵了我的學習熱情，給我提供了機會和條件，使我不斷成長起來。我要把所有知識奉獻給國家，奉獻給首鋼的改革事業。
在首鋼改革的大潮中，像鄭永權、賈光山那樣，沐浴著改革的春風，通過學習，提高自己的還有很多。
為了提高職工群眾當家做主，必須具備的科學文化素質，首鋼公司不僅取消工人職員界限，用通過“雙考”不拘一格選拔人才的政策激勵職工學習進取，而且先後投資3300萬元，建立起了包括培訓中心、職工大學等在內的職工教育體係。
就這樣，首鋼通過不斷地、有計劃地提高職工的文化、技術、業務水平和全麵素質，使廣大工人縮小從“天然主人”到“合格主人”之間的差距。
到1990年前後，首鋼職工中有44．5％的人已達到中專以上水平，參加各種培訓和業餘學習的達70％。
最能說明問題的是首鋼電子工業的發展曆程。
最初，首鋼隻有8個人懂計算機，而到20世紀90年代。首鋼專業隊伍已發展到3100多人。
這些人中有些是大學、大專畢業生，而更多的是在邊幹邊學、刻苦鑽研中成長起來的。
改革10年後，首鋼職工的素質大大提高了，他們在要當家—能當家—當好家的路上越跑越快。他們能居主人之位，能盡主人之責，為首鋼公司的發展做出了巨大貢獻。
同時，首鋼在改革中，還開展了各種形式的教育培訓工作，很多人普通工人，經過學習，走上了技術崗位、幹部崗位，甚至理論工作者。
有人這樣形容首鋼改革：
首鋼改革既出了技術，出了效益，更出了人才啊。改革迎來海內外讚譽
1989年11月，《人民日報》發表了記者艾豐的一篇《首鋼啟示錄》的文章，文章寫到：
講首都鋼鐵公司10年改革，給人印象最深的是這樣的數字：
10年，上交國家70億元，新增固定資產26億元，共為國家貢獻96億元，相當於10年增加了9個首鋼。這以前的30年，相應的數字是32億元。改革中的一年等於改革前的10年。
或許說，這還是慣用的“自己同自己”的“縱比”，那好，把它放到國際大賽場上去“橫比”一番：
首鋼1988年淨增值全員勞動生產率為183萬美元/人年，比10年前提高26倍。同期，英鋼聯提高18倍，美鋼聯提高16倍，川琦製鐵提高126倍，克虜勃提高38％，新日鐵提高28％，曼內斯曼公司提高2％。
這是速度，我要看實在的水平！
法國西洛爾公司為180萬美元/人年，聯邦德國克洛克納公司為170萬美元/人年，英鋼聯為168萬美元/人年，南非鋼鐵公司為095萬美元/人年，首鋼高於他們……