三是通過參股形式，實現所有權多元化，向優勢企業轉讓經營權。這種形式主要是在不同所有製的企業之間，為適應市場競爭，企業相互參股，產權重新組合，把經營權轉移到優勢企業。
福建的企業通過結對扶虧承包，促進企業發展。企業包企業，大企業承包租賃小企業，經營好的企業代管差的企業，瀕臨破產的企業產權有償轉移、投資入股、生產要素擴散、橫向經營聯合等。
所謂企業包企業、好企業代管差企業，一般在同行業之間進行，企業間通過簽訂經濟合同的形式，規定承包期限。
企業租賃企業，是在對虧損企業清產核資，依據出租企業資產價值和經營環境因素，測算租金標底以及應完成的各項經濟指標的基礎上，由資產所有者代表，即企業主管部門通過公開招標、選定承租者、簽訂合同等程序，以租賃形式，將經營管理權完全轉讓給承租者。
產權轉移是瀕臨破產的企業，有償或無償地將全部資產轉移給接收企業，實質是好企業兼並差企業。
企業結對扶虧承包，擴大了生產要素的合理流動和重新組合的方式和範圍，打破了不合理的企業組織結構，使生產要素得到合理的配置，形成新的綜合優勢。既為先進企業開拓了經濟活動的新領域，又為落後企業提供了擺脫困境的機遇。
長樂合成氨廠由福州氮肥廠承包後，生產迅速達到設計能力，各種消耗達到同行業先進水平，由老虧損戶變為年年盈利。
福州低壓電器廠被福建省釣魚機具有限公司租賃後，依托承租企業的產品、資金、市場優勢轉產國際市場暢銷的釣魚機具，迅速擺脫了困境。
羅源開關廠加入福州高壓開關總廠企業群體後，不但轉虧為盈，而且得到了發展。
1986年，羅源開關廠的產值、利稅，分別比以前增長11倍和64倍，成為羅源縣的骨幹企業。
1995年，連續虧損兩年多的杭州地毯廠，被杭州市屬的浙江地毯廠兼並。幾年來，杭州市把搞活國有企業的目標，定在盤活整個國有資產、提高國有經濟的總量上，不再局限於單個的國有企業的搞活，也不再勉強使每個企業扭虧增盈，而是把工作的重心，轉移到在企業間建立優勝劣汰的機製上，通過企業組織結構的調整、在搞活國有資產上下功夫。
杭州市政府定了一條“生死線”，即連續虧損兩年的企業，政府就可考慮著手改組兼並。
在兼並中，杭州市政府針對一些國有企業實際上成了“部門所有製”企業的弊端，幫助企業實現資產跨行業、跨地區、跨部門流動和重組，使不同形態的國有資產在企業、產業、地域間相互流通、各取所需。
杭州市交通局所屬的造船廠，並入了機械局下屬的製氧機廠，當年扭虧為盈；地處市中心的汙染、虧損大戶一鑄造廠讓出場地給房產公司，職工帶著土地增值所得入戶其他企業。
在對虧損企業“大力幹預”的同時，對於盈利企業，市政府要求主管部門“無為而治”。1992年，杭州市在全市推行了生產計劃、產品價格、用工製度、內部分配的“四放開”。
隻要能讓國有資產增值，企業采取什麼樣的組織形式自定，內部管理的形式也可多種多樣。對於企業的其他幹預也大為減少。
針對企業內部的“質量優勝”、“管理優勝”等種種檢查和評比活動，已很少舉行。在企業的改革方麵，杭州市政府也從來不下任何“硬指標”，無論是搞公司製、股份製，還是搞集團、搞合資，都任由企業自主選擇，自行決定。
一些經濟理論界人士認為，應該充分利用兼並改造瀕於破產的企業，對於瀕於破產的企業，隻要有優勢企業肯兼並它，就應該允許利用兼並的方式予以改造。這樣，既能對企業起到一定的鞭策和刺激作用，又可避免因破產而引起的社會震動。
推行並購與重組求發展
1984年，黨的十二屆三中全會，做出《關於經濟體製改革的決定》，提出增強企業特別是國有大中型企業活力是經濟體製改革的中心環節，提出了所有權與經營權可以適當分離的理論。
從此，國有企業出現多種改革形式和經營方式。而並購與重組，則成為現代企業發展壯大的一條必經之路。
曾經瀕臨破產邊緣、資不抵債嚴重的深圳市石油化工集團股份有限公司，在深圳市實行新一輪承包之後的第一年，就奇跡般地起死回生。
在1991年，深圳石化實現銷售收入1209億元，比上年增長2326％；實現利潤7217萬元，是上年利潤的257倍，是公司成立8年利潤總和的105％。經濟效益在全國石化行業中名列第二十一位。資金利潤率、全員勞動生產率等經濟指標在深圳市名列前茅。在1992年一季度，深圳石化又實現利潤3000多元。
深圳石化集團是一家擁有3500多名職工的國營大型企業，是深圳市成立較早、國家投資較多的一家綜合石化企業。但是，到1988年底，石化公司的企業淨資產竟是個負數，負資產1053萬元。當年賬麵反映利潤1400萬元，而全部實現的利潤還不能抵付投資的利息，實際虧損近千萬元，公司背著一億多元負債的沉重包袱，根本沒有還本付息的能力。
1990年8月，深圳石化公司新領導班子，提出了一個振聾發聵的口號：
消滅企業虧損，必須消滅虧損企業。
口號提出後，深圳石化公司隨之實施與之相配套的強硬措施。
當時，深圳石化公司所屬的34家二級企業，有18家長期虧損，虧損麵達53％，虧損額占到全公司利潤的一半以上。
總經理陳湧慶鄭重宣布，18家虧損企業限期扭虧為盈，否則將被兼並、轉讓、拍賣。
為了消滅虧損企業，公司主要采取了四條配套措施：
一是組織人員嚴格審查財務，核實資產，認真清理債務債權，確保被撤並企業的資產安全，防止新的資產流失。
二是妥善處理好職工的安置問題，對撤並企業的職工按不同情況安排。職工未安排工作期間，每月發給基本生活費。
三是明確宣布原有撤並企業的經理，兩年內不得易地任職，在集團公司範圍內，按專業特長安排一般工作，工資待遇同步降低。
四是在上級部門的幫助下，對撤並企業采取拍賣、股權轉讓、重新嫁接和合並等形式，使生產要素在新的條件下和更大的空間範圍內重新組合，使部分企業獲得新生，同時使撤並企業的損失減少到最低程度。
虧損企業的撤並，使集團公司減少了1200多萬元的虧損，堵塞了資產流失的大漏鬥。這一舉動，不僅對虧損企業是一個極大的震動，對一些微利企業和潛在風險較大的企業也是一種鞭策和警示。
1991年，在原有企業減少的情況下，公司經濟效益非但沒有減少，反而直線上升。公司先後有5家企業扭虧，13家企業被撤並，全部消滅了企業虧損。
擁有４萬多名職工的集體所有製企業吉化集團北方化工總公司，1993年虧損232萬元，大批職工放假，人心不穩，企業陷入空前困境。
然而，僅僅半年時間，這家企業便奇跡般地“殺出重圍”，一舉扭虧為盈。
作為一家勞動就業服務性質的企業，長期裹在國家稅收優惠政策和主辦廠讓利的“繈褓”之中，養成很強的依賴性，更談不上獨立生存能力。一旦“斷奶”，與國有企業站在同一起跑線上，“先天不足”的弱點便馬上暴露無遺了。
總經理倪慕華和公司領導班子麵對困境，確立了以改革求生存、求發展的工作思路，果斷地把扭虧的手術刀，直接刺向了公司自身“先天不足”這一病根上，使企業“強筋壯骨”，迅速從依賴型轉向自主型，靠自身的力量在市場經濟的汪洋大海裏搏擊。
公司大刀闊斧地深化企業內部改革，探索建立現代企業製度的有效途徑。公司徹底打破了計劃經濟體製下形成的統管廠統負盈虧的格局，打破了所有製、地域和隸屬關係的界限，大膽采用適合自身發展的組織形式，進行企業重組，變一個積極性為多個積極性。
公司采取的方式，主要有“化整為零，放開經營”。二級單位凡是能夠剝離的分廠、車間，都變成了自主經營、自負盈虧的法人實體。
實行“集體所有，個人經營”。就是采取承包、租賃、出售和租售相結合的辦法，對企業進行改造，增強企業的活力和安置富餘職工的能力。
聯合化工廠采取“工廠少量投資興辦，吸引外資聯辦，職工集資合辦，個人出資領辦”的措施，創辦了23家三產企業。
公司還推出了“嫁接經營”、股份製合作經營、有限責任公司等改革措施，為企業注入了活力，增強了自我發展的後勁。
為保證這些改革措施的落實，北方公司紮紮實實地在深化三項製度改革上下了一番功夫：
在分配製度上，實行利稅工資含量分配製，上不封頂，下不保底。職工分配加大了活工資比重。對企業經營者實行年薪製，按條件兌現。
在勞動製度上，實行了全員勞動合同製和全員風險抵押承包，形成了人人關心企業，關心生產經營的局麵。在幹部製度上，對所有管理人員實行了逐級聘任。
1994年年初，吉化集團總經理劉樹林，對即將走馬上任的倪慕華說：“這是一副重擔子，公司把它壓在了你的肩上，你不要有壓力。你能做到保證職工開工資，不虧損，持個平就是成績！”
倪慕華謝絕了集團領導的好意，把年創利稅指標定到了1000萬元。1994年上半年，北方公司利稅即比計劃提高兩倍多，至1994年8月，已實現銷售收入506億元，創利稅5100萬元！
改革，使北方公司公司呈現出萬眾一心，分路突圍，振興企業的壯觀場麵。
全國進行國企股份製改革
1992年，我國的股份製改革，開始步入正軌。
針對股份製問題的爭論，鄧小平在1992年初南巡講話中指出：“允許看，但要堅決地試。”
10月，在黨的十四大報告中，正式確立了社會主義市場經濟體製的改革目標。
鄧小平的南巡講話和黨的十四大報告，極大地刺激了我國股份製改造的步伐。
1992年，全國各城市經批準，先後建立了近400家股份製試點企業，使全國股份製企業達到3700多家。
同時，國務院還批準9家國有企業改組為股份公司，並到香港和境外上市。
1993年，黨的十四屆三中全會《關於建立社會主義市場經濟體製的若幹問題決定》，提出了國企必須進行製度創新，即：