最終，劉玠的堅持是對的。有一天，技術人員把一個可行的新方案拿到了劉玠的案頭。
不停產，改一座轉爐停一座平爐。連同連鑄工藝，相繼建起了6座100噸的轉爐，實現了全轉爐全連鑄。隻這一項，就為國家省下15個億。
一位兄弟鋼廠的總工參觀了他們的“平改轉”工程後，連聲驚歎：“你們相當於建了兩個鋼廠，才用幾個億，簡直是奇跡。”
鞍鋼的神話就是這樣在劉玠的領導下開始的。
裝備升級增強產品研發能力，擔任過三峽工程總指揮的陸佑楣對此就深有感受。
2004年初，三峽工程對12個電站大型水輪機的蝸殼鋼板進行國際招標時，由於對這種鋼板的技術要求非常高，國際上竟然沒有一家企業投標，情急之中的陸佑楣隻好將目光收回到國內。
劉玠了解到這一情況後，迅速做出反應，決定研製國產替代鋼板以解三峽工程的燃眉之急。由鞍鋼技術中心和新軋鋼股份有限公司等單位組成的項目組，以超常規的工作方式，經過多次試驗，僅用３個月時間就軋製出替代產品，經檢驗完全滿足三峽右岸水輪機蝸殼鋼板的要求。
威海建設開發區築巢引鳳
1992年10月，威海經濟技術開發區成立。
威海開發區剛成立時，開發區決策者就明確提出了“基礎設施先行”這一指導思想，“廣植九州梧桐樹，招得八方鳳凰來”，就是“築巢引鳳”。
但是，開發區沒有更多的錢，這個“巢”怎麼“築”呢？
威海開發區決策者考察了全國不少開發區，發現他們開發1平方公裏土地，需要投入資金15至2億元人民幣。
開發區建立之初，正趕上國家實施緊縮銀根的政策，控製“開發區熱”，使威海開發區的工作更加困難。
為此，威海開發區采取了三條措施：
第一，抓科學規劃。對開發區建設，國家提出了“開發一片、受益一片、延伸一片、滾動發展”的思路。開發區請來有關方麵的專家，把開發區當作現代化的都市來規劃，又當作工業區來規劃，充分滿足這兩方麵的要求。決策者們結合開發區實際，創造性提出了“中心起步，扇形輻射，滾動發展”的開發戰略。
所謂中心起步，就是采用數學坐標係原理，在區內先確定道路框架，然後以此設立經緯分明、功能齊全的工業區、商業區、生活區等多個功能小區，各個功能小區的結合點，即為坐標係的中心，進入各個功能小區的項目圍繞中心布點；所謂扇形輻射，就是根據項目類別，分別將其安排到各個不同功能的小區，圍繞中心呈扇形延伸開發；所謂滾動發展，就是集中資金，集中力量，開發一片，延伸一片，受益一片。
第二，抓城市建設。為了盡快形成開發規模，建區初期，管委會提出了“先拉框架後填空”的開發方針，先把道路框架拉開，修了10縱12橫22條道路；後來為了避免基建戰線過長，他們又提出了“大配套一步到位，小配套圍繞項目集中進行”的建設思路。
在修好道路的基礎上，哪裏有項目、建工廠，哪裏有水、電、汽、暖優先進行深配套，他們就以較少的投入，既引進了項目，又使土地增值，達到了以“芝麻”換“西瓜”的效果。
第三，抓資本運作。在總結別人經驗教訓的基礎上，認真做好土地資本運作這篇文章，提出了“一動、三定、三為主、三統一”的土地轉讓政策。“一動”，即土地實行動態價格。
“三定”即以項目和資金定地片；以項目規模定麵積；以合同定開工、完工時間和按比例建設的進度。“三為主”即區內產業布局以工業為主；第三產業以金融、貿易、旅遊為主；以吸引高科技、大項目為主。“三統一”即統一規劃、統一征用、統一轉讓。
與此同時，開發區還提出了“工農結合，城鄉一體，優勢互補，聯動發展”的思路，簡單來說，就是從農民手中買生地，通過配套變熟地對外招商，再以熟地還給農民，讓農民以熟地作為資本參股入股、合作開發，既解決了開發區缺少配套資金的問題，又解決了失去土地後的農民沒有項目問題，把農村經濟發展與開發區經濟發展融為一體。
可以說，威海開發區成立晚，失去了一些發展機遇。但是與此同時，開發區管委會也借鑒了老開發區創造的成功經驗，避免了他們走過的彎路。
開發區招商引資從威海的實際情況出發，除了營造環境優勢之外，主要抓了以下三個方麵：
一是園區招商。管委會規劃建設了出口加工區、科技創業園、清華紫光等12大工業園區，並落實了黨工委書記包園開發負責製，每個書記負責3個工業園區，各個園區都設立了服務機構，為進區項目和客戶提供全方位的服務。
二是實行招商引資責任製。開發區管委會提出了“發展是硬道理，項目是生命線，客戶是上帝，能招商會引資者為功臣”，將招商引資作為考核領導幹部政績的一把最公平、最重要的尺子。從1998年起，在區直各部門建立了招商引資責任製，並嚴格兌現獎懲。要求領導幹部帶頭，縣處級領導幹部主抓千萬美元以上的大項目，形成了領導帶頭、全民招商的可喜局麵。
三是抓好軟環境建設。開發區管委會在優化服務方麵采取了一些措施，比如成立了“招商中心”，實行“一站式”辦公“一條龍”服務，明確規定對外商提出的問題和要求辦理的事項在48個小時內必給答複。
經濟要發展，關鍵是人才。威海開發區在人才培育和建設方麵有何高招？
開發區的主任後來回憶說：
在開發區成立後的第一次幹部大會上，開發區這沒有、那沒有，缺資金、少能源，但最缺的就是人才，有了人才資源，就可以彌補其他資源的不足。剛開始我們就堅持“以人為本”這一戰略觀念，人才從哪裏來？我們提出了四句話，即“招聘全球的，重用賢能的，培養年輕的，輪訓在職的”。
第一，招聘全球的。“人才就是資本，招賢就是招商”，麵向社會、麵向高等院校、廣招人才。到2008年，大學生在開發區機關幹部中已占了95％。
第二，重用賢能的。管委會提出“用一賢才是最大的效益，用一庸才是最大的浪費，用人不當是最大的失誤，人事問題上的不正之風是最大的腐敗”，建立了“把三關”、“過三關”的用人機製。
第三，培養年輕的。管委會覺得開發區不應該隻出工業產品，更應該出人才。2008年，黨委做出決定，每個局必須配備1至2名局長助理，配備助理不能論資排輩，有三條標準，一是年齡不超過35周歲，二是學曆不低於研究生，三是女幹部不少於三分之一的比例，如果選擇婦女幹部，可以配備兩名助理。
第四，輪訓在職的。對現有的在職幹部，管委會提出了“四化”標準，即語言國際化，大家都要會外語；知識專業化，幹什麼就要懂什麼；辦公自動化，都要學會操作微機；行為規範化，培養國際型人才。
另外，管委會在堅持公開招聘、選擇人才時，由於機構改革後，有些人才受編製限製進不來，經黨委研究，專門對兩種人才開了綠燈。
一是研究生以上學曆的高層次人才，給編製，給房子，給待遇，研究生可以享受科級幹部待遇，博士生經組織批準可享受副處級幹部待遇，對一些正在上學、生活困難的研究生，如果簽訂合同，同意畢業後到開發區工作，每年給予3000元助學費。二是翻譯人才，也給予特殊優惠待遇。
沈陽改造鐵西區老工業
2003年10月，中共中央、國務院出台了《關於實施東北地區等老工業基地振興戰略的若幹意見》。
在這份文件中提到：
立足現有基礎，以提高國內外兩個市場競爭力為目標，在搞好企業改革和改組的基礎上，圍繞提高質量、增加品種、降低消耗、替代進口、改善環境和安全生產，加快重點行業、重點骨幹企業的技術改造。
要以提高國際競爭力為目標，重點發展數控機床、輸變電設備、軌道車輛、發電設備、重型機械等重大裝備產品，把東北地區建成我國重要的現代裝備製造業基地……
沈陽的鐵西區，在40平方公裏的範圍內，集中了上千家國有企業，曾經是中國規模最大、密集度最高的重工業和裝備製造業基地。
新中國成立後，鐵西區風光占盡，它為共和國創造了無數個第一，從天安門城樓上第一麵國徽，第一台5噸蒸汽錘，第一部50萬噸鋼坯初軋機組，到第一台拖拉機、第一台組合機床，成為我國裝備製造業的基地，被稱為“中國的魯爾”。
然而，從20世紀90年代開始，鐵西區的輝煌迅速退去，昔日最讓鐵西驕傲的大型企業卻成了鐵西區背上巨大的包袱。
沈陽市有一條赫赫有名的街道叫北二路，曾經有37個大型國有企業座落在這條街道上，它們創造了共和國工業史上350個第一。
但是，從1995年至2003年，這條街道卻有了另外兩個名字，叫做“虧損一條街”、“下崗一條街”。
在這期間，鐵西區大部分企業破產的破產，關門的關門，再沒有一家盈利了。
1996年11月，生產出我國第一台拖拉機的大型國有企業沈陽拖拉機廠，在一次大會上，到會者每人發了一根香腸以示安慰後，就這樣宣布破產了。
1986年至2002年的16年中，90%的國有企業處於停產或半停產狀態；企業平均負債率高達90%；城市功能單一，二、三產業比例嚴重失衡；職工生活困難，30萬產業工人中有13萬人下崗；社會保障缺失，10萬多名下崗職工沒有參加養老、失業和醫療保險。
這時候，陷入困境的鐵西區流行起很多順口溜：洗手沒有肥皂，幹活沒有手套，什麼時候發工資不知道。
不僅鐵西的工人沒錢，整個鐵西區都成了有名的貧困戶，2002年鐵西區每平方米的土地出讓金隻有鄰近和平區的五分之一左右。
麵對這種困境，遼寧省政府一直在積極尋求振興之路。
1988年，遼寧省政府將鐵西工業區列為遼東半島開放區經濟發展戰略目標的3個示範區之一，成為利用外資改造老企業的試驗區。
2002年6月，真正的轉折點出現了，沈陽市作出鐵西區與沈陽經濟技術開發區合署辦公的戰略決策，為鐵西老工業基地調整改造和全麵升級提供了製度支撐。
鐵西區的地域麵積從40多平方公裏增加到了484平方公裏，為鐵西突破重圍開辟出廣闊天地。
鐵西改造經曆了三個階段。第一階段是簡單的剝離、轉型。然後是尋求市場的生機，恢複市場體製。最後借助於“東搬西建”，騰籠換鳥，“真正讓他們徹底發生脫胎換骨的變化”。
政府組織結構變革之後，鐵西區實施了“東搬西建”，大量的老國有企業從原鐵西區遷出，搬遷到新的經濟技術開發區內。
同年，鐵西區開始了大規模拆除煙囪的行動。
沈陽冶煉廠3座100多米高的大煙囪，曾經是鐵西作為老工業基地的核心標誌。2004年3月23日，這三根大煙囪被定向爆破，轟然倒塌。
在隨後的幾年間，上千座煙囪被拆掉，建成綠地和休閑公園。集中連片的棚戶區被徹底消滅。
有數據顯示，從2002年開始，通過東搬西建，鐵西區騰出來7平方公裏多的土地，區財政僅從土地出讓中就獲得140億元的資金。
對於鐵西區政府來說，這筆錢完成的是支付企業的改革成本。50億元用於解決國有企業曆史遺留問題，55億元用於支持企業發展，欠老百姓的30億元內債都償還了，十幾萬下崗職工實現並軌。這些都是政府對於企業改革成本的支付。還有35億元用於城鄉基礎設施建設，包括棚戶區改造，成為一定範圍的社會福利。
樹挪死，人挪活，這場大搬家，成了很多鐵西企業的命運轉折點。
北方重工，是在沈陽重型機械集團公司和沈陽礦山機械集團合並重組的基礎上組建的國有獨資公司。
2003年，正當企業的經濟效益在低穀中徘徊時，人們突然發現盾構機的市場是一個空白。我國對盾構機的需求量非常大，這個市場一直還在國外公司手中。
盾構機是專門用於隧道挖掘和地鐵建設的一種大型設備。但是，這種設備我國卻沒有生產。
無論什麼工程，隻要需要盾構機，就必須依靠進口。
由於對盾構機這個產品並不了解，以前的產品跟他也是相差很遠。
2004年，北方重工在對市場全方位考察之後，找到了解決核心技術難關的突破口。
從2004年開始，北方重工先後與德國、法國、日本等國際上生產盾構機權威企業技術合作，迅速地掌握了世界頂級的盾構機生產技術，先後為武漢長江隧道、青海的飲水工程提供了我國自己生產的盾構機。
北方重工盾構機公司副總經理何恩光說：“從這三台開始以後，我們馬上就迅速地進入市場，在北京直徑線，還有廣深港鐵路客運專線兩個項目上，我們依次拿到六台大盾構機，這是在全世界盾構機製造曆史上也是第一次，是絕無僅有的。”
2007年7月，北方重工以絕對控股優勢，成功並購了擁有世界隧道掘進機知名品牌和核心技術的德國威爾特控股公司法國NFM公司。
這一舉措不僅標誌著北方重工盾構機製造技術已經達到了國際先進水平，同時也意味著北方重工已經躋身於國際化市場的前列。