事業是什麼
事業由消費者決定
明確自己的事業是什麼，才能準確把握企業組織運營的大方向。關於“我們的事業是什麼”這個問題，德魯克一直認為這很難回答，需要經過努力思考和研究之後才能有答案，而且答案的正確與否通常很難界定。
德魯克稱，率先成功地回答了這個問題的人是韋爾，他在大約50年前針對美國電報電話公司的經營情況表示：“我們的事業就是服務。”
無論是不太能定位自己產品的企業（例如銅礦業或鋼鐵廠），還是像零售商店、保險公司等似乎很能定位自己產品的行業，都必須深入思考“我們的事業是什麼”這一問題。可以確定的是，銅礦出產銅，如果市場上不需要銅，銅礦就會關閉。但是，市場上對於銅究竟有沒有足夠的需求，完全要看企業管理層采取什麼行動來創造市場、尋找產品新用途，並且及早看出可能創造新契機或危及現有用途的市場趨勢或技術發展趨勢。
美國無煙煤工業的命運以及鐵路公司在貨運客運市場上的地位每況愈下，這些都清楚地告訴人們，無法回答“我們的事業是什麼”這個問題時，意味著企業會有什麼樣的結局。我們可以大膽假設一下，如果這些公司的管理層當初曾經好好思考公司的事業究竟是什麼，而不是認為答案是一目了然、不證自明的，這兩個行業也許就不會在短短數十年時間從高峰一落千丈。
由此可見，事業並非由生產者自行決定，而是由消費者決定；不是用公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。要回答“我們的事業是什麼”這個問題，隻能從外向內看，也就是站在消費者的立場上來審視他們的客觀需求，並且認真對待。
“我們的事業就是成為日本第一、世界第一”
而在稻盛和夫的理念論述中，有關“事業”的定義更為具體化。他將自己的事業具化為——成為日本第一、世界第一。
剛剛創立京都陶瓷時，稻盛和夫每天疲於生產客戶訂購的產品，根本無暇考慮明天的事情。坦率地講，公司根本沒有製訂發展藍圖或戰略。可每次飲酒時，他便會像念經一樣地反複高呼：“總有一天京都陶瓷會成為日本第一、世界第一！”他看似是在鼓勵大家，其實這也是他內心的一種強烈訴求。一開始的時候大家都不以為然，心想著稻盛和夫怎麼又開始吹噓了。但聽了幾遍、幾十遍後，就會逐漸被感染，繼而產生共鳴。後來，鬆下電子工業向京都陶瓷大量訂購用於電視機的鎂橄欖石陶瓷產品。京都陶瓷上下眾誌成城，團結一致，銷售額和利潤實現了倍增，稻盛和夫的事業也自此蒸蒸日上。
無論企業整體或個人，都應明確事業的定義。這是企業製定戰略的依據，是決定事業興亡的關鍵，能引領人們深入探索組織及個人存在的價值和意義，想方設法去提升質量、品格、意誌、價值觀和勇氣，繼而牢記做事的原因和目的。
組織的使命是什麼
每個人都要知道本組織的使命
德魯克在《組織生存力》一書中，提出了一個簡單卻又深刻的問題：我們的使命是什麼？它所拷問的是一個組織存在的理由——它為了什麼而存在，而不是將以怎樣的方式存在。使命能激發人們的熱情，組織也將因其擔負的使命而被人們所記住。
德魯克認為，每一個社會組織或機構的存在都是為了使人們的生活有所不同。一個使命不可能完全不帶任何個人色彩，但它必須擁有著非常深刻的內涵，人們必須對它抱有堅定的信念。對於組織領導者來說，一個最基本的任務就是確保組織中的每個人都知道該組織的使命，能夠理解並認真貫徹它。
明確界定企業經營的目的和意義
稻盛和夫並未指明企業組織明確其使命的重要性。但是他明確界定了企業經營的目的和意義，製定了光明正大、顧全大局的崇高目標，並將京瓷公司的經營理念加以確定。
他這樣界定京瓷公司的經營理念和目標：“在追求全體員工物質與精神兩方麵幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”這表明，“京瓷”追求的不是經營者個人的利益，而是全體員工及其家屬的共同利益。這樣的目標自然會得到廣大員工的認同，並形成強大的企業凝聚力。
稻盛和夫在創辦“京瓷”時，曾經遭遇了“事業目的究竟是什麼”的重大考驗。在京瓷公司設立的第二年，公司招進了10多名高中畢業生。經過一年的磨練，他們成長為生力軍。可突然有一天，他們手持聯名狀，向稻盛和夫展開“集體交涉”。《聯名狀》上標明了每年最低工資增幅、最低獎金，而且要連續增長到將來等內容。他們要求稻盛和夫予以承諾並作出保證。
稻盛和夫對公司前途仍無十足把握，因此他無法做出缺乏自信的、違心的承諾。最終，稻盛和夫對他們說：“作為經營者我決不隻為自己，我將傾盡全力把公司辦成你們從內心認可的好企業。這話是真是假，我無法向你們證實，你們姑且抱著‘就算上當也試試’的心態繼續工作怎麼樣？我拚上命也要把事業做成。如果我對經營不盡責，或者我貪圖私利，你們覺得真的受騙了，那時把我殺了也行。”
自此，稻盛和夫開始關注企業組織經營應承擔起的使命。事實上，這種光明正大的組織使命感，最能激發員工內心的共鳴，進而獲取他們對企業長時間、全方位的協助。
明確使命，用使命指引方向
德魯克所說的“使命”就像是一劑巨大的黏合劑，能夠在組織進行擴展、拆分、全球化、多樣化的過程中將所有成員緊緊地黏合在一起。
要想明確組織的當前使命，管理者必須設法了解那些即將發生，或者已經發生的事情，學會讓機遇、能力和目標三者之間形成完美的匹配。領導者別無選擇，隻能去努力預測未來，按照自己對於未來的預期來調整自己，同時應學會頂住壓力，不輕易背離組織的使命。
組織結構的構建
阿米巴組織結構的設立
在京瓷公司取得快速發展、規模不斷擴大的過程中，稻盛和夫非常渴望贏得能夠同甘共苦、共同分擔經營重任的經營夥伴。於是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導，也就是經營夥伴。
從組織行為學的角度來說，阿米巴的組織結構設立要包含三個方麵的工作：
（1）確定組織結構設計中的分組方式，這被稱為戰略分組。
（2）確定組織結構設計中的聯結方式，這被稱為戰略聯結。
（3）確定組織結構設計中的整合方式，這被稱為戰略整合。
對應這三方麵的內容，阿米巴的設計和拆分都有著一些條件和原則。比如在戰略分組中，便有著阿米巴組織構建的根本——基於“根據職能設立組織”的原則，根據最基本的必要職能，構建人盡其用的組織。
阿米巴的設立，有三個條件：
條件一：阿米巴必須是一個獨立核算單位。
條件二：阿米巴是一個獨立完成業務的單位。
條件三：把組織劃分成能夠執行公司目的與方針的單位。
而在戰略聯結中，毫無疑問，內部購銷機製便是戰略聯結的具體體現。至於戰略整合，稻盛和夫更是獨具匠心。在戰略整合中，每個阿米巴都有一個領導，他們是阿米巴的經營者。各個阿米巴是在同一個經營理念的指引下，在同一個公司內共同運轉的、有著共同命運的“零部件”。與此同時，支撐阿米巴經營的經營管理部門必須搞好確保阿米巴經營正常運轉的基礎建設，包括業務體係和規章製度的設計，當然還要確保經營信息的準確傳遞和及時反饋，並且要對公司資產進行健全的管理。
高層管理的工作應由一個班子，而不是由一個人來擔當
在德魯克的諸多著作中，都特別強調了關於高層管理人員結構構建的重要性。他認為，高層管理的工作應由一個班子而不是由一個人來擔當。
亨利·福特不相信管理人員，不敢大膽放權，這在很大程度上導致了福特汽車公司後期衰敗以致幾乎崩潰。近幾年來的研究表明，福特汽車公司在其快速發展和成功的時期（1907年至20世紀20年代早期），事實上是由福特和處於平等地位的詹姆士·庫曾斯組成的一個真正的高層管理班子來經營的，許多領域的最後決策權在高層管理班子中有著明確分工。庫曾斯離開福特汽車公司進入美國政界之後，亨利·福特“大權獨攬”，公司由其一個人擔負經營與管理。從那以後，福特汽車公司開始走下坡路。
在組織結構圖上，一個公司的高層管理可能看似隻有二個人。但是，如果該公司是一個健全的公司，仔細考察一下就能發現，其他人顯然在擔負著一部分高層管理的職責。公司的財務總監就擔負一部分這方麵的職責——通常是分析、計劃、目標製定方麵的職能。再比如製造部門的負責人，除了其本身職能方麵的職責以外，他還肩負著人員組織方麵的責任。
因此，從高層管理這項職務本身來說，從一開始它就是要由一個班子來擔當。也就是說，不論組織結構圖上采用何種方式標識，一個健全的公司中的高層管理職務均應由一個班子來擔當。
可能存在的幾種組織結構
德魯克總結了以下幾種組織結構。
（1）隻有總經理或董事長一個人擔任主要負責人，然後有一些執行副總經理之類的人協助他。其中每一個人沒有其它的職務而隻是承擔明確分配給他的一部分高層管理任務。20世紀20年代的杜邦公司、新澤西標準石油公司、荷蘭皇家殼牌石油公司和尤尼萊佛公司的組織設計者所采用的基本上就是這種結構。