（2）雖然有一個人明確地作為第一把手，但有三、四個高層人物，各自承擔分工明確的高層管理職責。通用汽車公司五十年來一直就是采用這種結構——一位董事長，一位副董事長，一位執行委員會主席，一位總經理。這四個人按其個性、能力予以分工，而這四個職位亦是固定的。
（3）由於組織結構圖上標示有這麼一個高層管理班子不一定就表明的確存在著這麼一個班子，所以企業有必要采取措施（授權、監管等）防止個人在高層管理的偽裝下實行獨裁。
德魯克建議，把每一項高層管理的任務明確地分配給每個人，作為他直接的和首要的職責。當然，還有一項準則應該遵循：在規模較大的公司中，凡承擔任何一項高層管理職責的人都不應該再承擔不屬於高層管理職務的任何職責。
組織的核心競爭力
核心競爭力在於展現自己的優勢
似乎人們都普遍認為，組織的競爭力存在於越多的地方越好。但實際上，企業的資源和精力是有限的，故而核心競爭力的構建就顯得非常重要。德魯克認為，企業的核心競爭力在於展現自己的優勢。
他認為，管理並不是從工廠開始的，也不是從辦公室開始的，而是從企業組織或員工自身開始的。員工要找出自己的優勢，把自己放在最能發揮自身優勢的地方。組織一定要樹立良好的榜樣，同時將人們安排在最能發揮其優勢的地方。從這個層麵上來講，所謂的“核心”僅僅是在完全競爭的假設下，全麵優勢不存在情形下的安全建議。
核心競爭力在於知道顧客想要的是什麼
德魯克在其著作中對組織的“核心競爭力”進行了不吝筆墨的闡釋。他經常自我提問：我們真正擅長的是什麼？我們的顧客從我們這裏購買的是什麼？為什麼他們從我們這裏購買？他將這些問題歸結為一點，並界定出了核心競爭力的展現點——知道顧客想要的是什麼。
為此，他進一步分析並作出總結：在一個非壟斷性的競爭市場——我們現在所處的就是這樣一個市場，顧客沒有理由隻從你這裏購買而不從你的競爭對手那裏購買。他之所以從你這裏購買，是因為你為他提供了一種有價值的東西。
德魯克曾經對位於愛爾蘭的一家零售商大加讚賞。他描述稱，同斯洛文尼亞一樣，愛爾蘭的國土麵積也不是很大。這家公司緊鄰英國，擁有競爭力極強的超級市場，但所有這些超市都位於愛爾蘭境內。然而，就是這樣一家小公司，卻占據了大約60%的三明治市場。他們是怎麼做到的呢？答案就是：這家公司的管理者每個星期都會抽出兩天時間，在其中一家連鎖店為顧客提供服務。從肉類櫃台到收銀台，各個崗位的工作他們都要經曆。他們以此來探知顧客想要的是什麼。
顧客想要的是什麼，我們就提供給他們什麼。在德魯克看來，為顧客提供有價值的東西，這是組織的“核心競爭力”之一。
核心競爭力在於全方位“利他”
在稻盛和夫的企業中，企業組織的核心競爭力在於全方位“利他”。稻盛和夫在麵對客戶時，始終不忘“利他”之心，故而成就了世界500強企業KDDI。
1984年，日本政府決定對通信產業實施民營化，以打破日本電信電話公司（NTT）的壟斷地位。稻盛和夫認為，京瓷公司理應為降低日本國民的通信費用作出貢獻。
稻盛和夫說：“從世界範圍來看，日本的長途話費因為壟斷貴得出奇，降低長途話費，為民眾做貢獻，不正符合我的事業目的嗎？”經過半年的考量，稻盛和夫終於認定自己“動機純，私心無”“於是果斷創立了KDD公司（KDDI的前身）。
然而，對於銷售額不足2300億日元、員工不滿12000名的京瓷公司而言，向NTT發動正麵挑戰，未免勢單力薄。京瓷董事會開會時，董事們異口同聲反對：京瓷公司現在發展得很好，何必要到陌生的領域去冒險呢？弄不好，新事業不成功，會大傷元氣。
最後，稻盛和夫力排眾議，董事會通過了要參與通信事業的決議。接下來，全體員工從為民眾謀利的純粹動機出發，全身心投入工作中。如今，創業條件最差的KDDI發展成了僅次於NTT的日本第二大通信企業。
利他是一種信仰，更是一種行為。稻盛和夫所推崇的“利他”就是將自己定位為利益的貢獻者，全方位為民眾著想，無私地為他人謀福利。這樣做的結果是，社會必然會給予他回饋，他的利益得以永續。
全員與組織事業的關係
讓全員都參與到管理工作中
德魯克認為，組織應該讓全員都參與到管理工作中，讓每位員工在管理好自己的同時，還能從管理者的角度考慮問題，將企業的事情當成自己的事情，主動去做、去思考，充分發揮每個人的主動性、積極性，讓人人都成為管理者。
對這個觀點的解釋，德魯克列舉了越戰中一位上尉的發言。當記者問及上尉如何在戰場上指揮其下屬時，他回答道：自己雖然是戰場上唯一的負責人，但行動的決策權卻在戰場上每一個人的手中。可見，在德魯克看來，和“遊擊戰”類似，企業中每個人都應該是“管理者”。
對於企業來說，每位成員都不僅僅是一名普通的員工，因為，企業中發生的每件事、每一份工作都與員工們有著緊密的聯係。如果管理者要讓工作產生高效率，產生良好的結果，那麼就要保證與此相關的每位成員都參與到企業管理工作中來，共同糾正在工作中不斷出現的各種問題，對尚未發生的問題積極做好預防措施等。
具有“共同負責”的精神
德魯克認為，團隊成員應具有“共同負責”的精神。關於這一點，德魯克提出這樣的建議——通過“提供員工參與機會，以培養管理者的願景”。具體而言，就是讓員工在切實參與管理的過程中，賦予員工“與團隊一起成功”時所獲得的自豪感、成就感，這樣會促使他們站在團隊利益的立場上看待自己的工作，並會與其它團隊成員一起共同負責整個團隊任務。
近年來，在亞洲“最佳雇主”評選活動中，安利（中國）員工對工作環境的滿意度、對組織的期望、自豪感和成就感等指標都達到中國公司的最高水平。這與安利的營銷模式是密不可分的。
安利的營銷模式與眾不同，它采用的是直銷性質模式，並且實行會員分紅政策。在這種營銷模式的激勵下，人人都可以做代理，人人為個人業績和團隊業績主動負責，他們的自豪感、成就感和被尊重感在此過程中不斷得到提升，而這種精神力量也促使他們更願意為團隊作出貢獻。
賦予員工自豪感、成就感和被重視感，可以讓員工更樂於為企業和團隊負責。而作為管理者，則必須確保這種“賦予”的有效性。
德魯克曾如此說道：“真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基於積極、負責地參與有關自己工作和工廠社區管理的決策。”這些活動不一定由管理者來做，完全可以由普通員工承擔。而這些“反正都要做的事”，會讓員工負起實際的責任，培養起“管理者的願景（站在管理者的角度來看待企業）”，並且因此深受激勵，努力追求更高績效。
全體員工都應成為推銷員
稻盛和夫曾針對日本經濟蕭條時期的企業經營狀況，提出全員營銷的對策。他如此號召員工：全體員工在蕭條時期都應成為推銷員。
京瓷平時研究、開發、生產，銷售都有著明確分工，但當石油危機使訂單大幅下降時，稻盛和夫便提出建議：“讓我們實行全員營銷吧！”
他號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”。過去向人打招呼都會臉紅的人，隻會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議：“有活嗎？有什麼可以讓我們幹的嗎？我們什麼都幹！”他們就是這樣去拚命爭取客戶的訂單。
這樣的做法產生了意想不到的成果。一般來說，生產和銷售往往是一種對立的關係。比如，訂單不多時生產人員會對銷售人員發牢騷：“是你們銷售賣不好產品。”銷售人員則會反過來責怪生產人員：“你們沒有生產出能暢銷的產品”，彼此之間便開始爭吵起來。但是如果生產人員也去賣東西，他們就會明白做銷售不容易。由於生產人員有了銷售產品的經曆，便會理解銷售人員的辛苦，而銷售人員亦會感謝生產人員。這樣就會促進兩者的和諧，有利於雙方更好地配合，更好地展開商務話動。
事實上，通過全員營銷，企業全員很容易產生一種認同感：即使是擁有最尖端技術的企業，銷售產品仍然是企業經營的根本。稻盛和夫還特別強調，無論是哪個部門的人，都要讓他們經曆在別人麵前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。企業應杜絕缺乏這種經曆的人擔當領導者，否則企業很難做好經營良好。
社會影響與社會責任
對社會影響的態度
德魯克認為，所有各種機構的管理當局都要對它們的副產品（即它們的合法活動）所產生的影響（對人、對物質環境和社會環境產生的影響）負責。人們日益期望這些管理當局預見並解決各種社會問題。他們必須深入考慮和製定企業與政府相互關係方麵的新政策。