在這一方麵，傳統的理論和習慣已經不合時宜了。人們必須思考：現在有哪些任務？有哪些機會？有哪些限製條件？作為一個領導者，而不是作為一個主人的管理人員，有哪些領導規範？
組織的社會責任可能在兩個領域中產生
德魯克認為，無論是一個企業、一家醫院或一所大學，它對社會所要承擔的責任可能在兩個領域中產生：一個領域是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。而從根本上講，第一個領域所討論的是一個機構對社會做了哪些事，第二個領域所討論的是一個機構能夠為社會做哪些事。
他還舉例稱，醫院的目的不是雇用護士和廚師，而是醫治病人；但為了醫治病人，就必須雇用護士和廚師。而一旦有了護士和廚師，他們就形成了一個工作團體，有著本團體的任務和問題。
鐵合金工廠存在的目的不是製造噪音或排放有毒氣體，而是為顧客製造高質量的金屬。但為了達到這個目的，必然會產生噪音、高溫並排放出有毒氣體。
意識健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果許多人被雇傭在同一個地方而又必須在同一時間進出該地方，那麼，雖然人們完全不想要但又不可避免地會發生交通堵塞。
對社會的這些影響，對組織的目的來講，是附帶的，但在很大程度上又是不可避免的副產品。據此，德魯克得出論斷，企業組織之所以存在就是為了向社會提供某種特別的服務，所以它必須存在於社會之中，存在於一個社區之中，與其它機構和人物相處，在一定的社會環境中工作。同時，它還必須雇用人員來工作，其對社會的影響不可避免地超出它做出的貢獻。
盡可能為組織消除社會影響
德魯克認為，管理者必須為他們的組織所造成的社會影響負責。這屬於企業的社會責任。而具體到單個管理者，也要對自己所造成的影響負責，盡量縮小可能造成的社會影響。
一個機構在自己特殊目的和特殊使命以外的影響愈小，其行為則愈好，愈是負責，愈能成為一個受歡迎的公民、鄰居和貢獻者。不是必不可少的影響、不是自己所實現特殊目的和特殊使命的一部分的影響，應保持在最低限度。即使這些影響看起來是有益的，但它們既已超出了本機構正常職能的範圍，則遲早會引起怨恨、抵製，並被認為是強加於人的。
例如，一些企業管理者扶助職工團體進行自治，其主要原因之一在於，從它自己的利益來看，職工團體的職能對於企業的目的來講是附帶的，而不是必不可少的。因為，企業的存在是為了製造鞋子或糖果，或經營保險業務等，除此之外，任何工作對於企業而言都是附帶的一種影響。如果它不能完全消除的話，也應該使之盡量縮小。
積極打造社會影響，履行社會責任
與德魯克不同的是，稻盛和夫承認社會影響的客觀存在，同時更樂於打造社會影響，履行社會責任。這一點在稻盛和夫的經營理念中表露無遺：“企業經營的首要目的是實現員工的幸福生活，但是，如果僅僅如此的話，那將是為某一個企業牟利的自私行為。作為社會的公器，企業有著為世界、為人類盡力的責任和義務。”
稻盛和夫始終以“為世人為社會奉獻終身”為己任。京瓷自創業第四年開始舉辦年末互助慈善募捐，積極開展社會貢獻活動，之後還發起盛和塾，傳授事業創立經驗。如今，盛和塾的規模越來越大，其社會影響也越來越大。巨大的資金支出，並未使稻盛和夫退卻，他始終堅信：“隻要行正確的為人之道，宇宙自然會給予回報。”
事實上，稻盛和夫的用心付出使得越來越多的年輕經營者不斷實踐著他的經營哲學，並獲得了成功。而他的這種社會影響力和社會責任感，也為其自身和事業贏得了更大的成功。
事業與事實環境
一個事業理論包括了三個假設
德魯克曾經明確提出，一個事業理論包括了三個假設：
第一個假設是對企業所處的外部環境的假設——企業對市場、客戶、客戶的認知價值、社會和社會結構、技術、分銷商、競爭等方麵的假設。第二個假設是對企業的使命的假設。第三個假設是對實現這個使命所需要的核心能力的假設。
在事業理論的三個假設中，對企業所處的環境的假設是極為重要的一個。客戶、市場又是這個假設中的關鍵。對客戶和客戶的認知價值，德魯克有一組被世人所熟知的問題。“我們的業務是什麼？我們的客戶是誰？客戶的認知價值是什麼？”這三個問題乍看起來非常簡單，但是回答起來卻沒那麼簡單。
一個組織對其所處的外部環境的假設，決定了這個組織將因什麼而得到回報。對使命的假設決定了組織把什麼看作是有意義的結果，也就是說，組織對使命的假設，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應作出什麼貢獻。最後，關於核心能力的假設則明確了組織必須努力的方向，以維護自身的領先地位。
有效事業理論的四個條件
德魯克還特別強調，要想保證事業理論的有效性，必須滿足以下四個條件：
一是，企業對外部環境、使命和核心能力的假設（設想）必須符合實際；二是，這三個假設（設想）必須互相適應；三是，事業理論必須能夠為組織中的每一個成員所理解，並得到徹底貫徹和執行；四是，組織必須不斷審視自己的事業理論，並持續接受考驗和調整。
事業存在的內部環境
稻盛和夫在其理論著作中數次提出，無論在何時，人們都應該思考一個問題：“作為人，何為正確？”以保持心靈的美好與至善。
在日航重建過程中，企業內部矛盾衝突不斷、市場環境變化叵測，但稻盛和夫始終堅定地以優秀的品格、高尚的人生觀在不斷感化日航所有員工；而盛和塾塾生們想善事、做善事的行為舉動，更是直接感化了很多“日航人”。
當然，稻盛和夫深知，光有美好的心靈還不夠，還要有勇於麵對蕭條、麵對困難的氣魄，持續不斷、想方設法地增加銷售、減少費用。
稻盛和夫認為，“飽嚐艱辛、燃燒鬥誌的幹部不複存在是日本經濟走向低迷與蕭條的主要原因之所在”。“沒有10%的利潤不能稱之為經營”，努力奮鬥、提升效益，在艱難困苦中錘煉了鬥爭心的幹部，必須脫穎而出，以大無畏的氣魄引領企業取得新發展。
事業理論的時效性
事業理論的時效性不可忽視
每一個組織，無論其是否為商業性的，都會形成自己的事業理論。德魯克戲稱，事業理論既可以解釋像通用汽車和IBM這類在20世紀後半葉裏統治了美國經濟的企業的成功，也可以說明他們如今所麵臨的挑戰。
通用汽車公司和IBM經常被人們指責為未能與時俱進的“自滿的官僚主義”，如今它們正碰上各自的麻煩。究其根源就在於，通用汽車和IBM這兩家公司所麵對的現實早已大大偏離了當年它們所作出的基本假設。
IBM試圖將大型計算機與PC機這兩個很難在同一企業內並存的業務都保留下來，但公司並無能力將兩者兼顧，由此陷入了左右為難的境地。究其原因在於，IBM始終堅持其錯誤假設：將計算機僅僅看成是機器，或者用更枯燥的表達來說，IBM認為計算機是由硬件驅動的產業。
通用汽車公司試圖用修修補補的手法來解決市場份額下滑的問題。在修補的過程中，雖說投入了大量的時間和精力，做出了極為艱苦的努力，但結果卻是令消費者、經銷商甚至GM自己的管理人員和員陷入了混亂。與此同時，通用汽車公司忽略了它的真正有成長表現機會的市場：輕型卡車和小型卡車。
如今，在全球範圍內，許多大型成功企業之所以麵臨困境，症結往往在於現實環境已經悄然變化，而它們忽視了事業理論的時效性——他們的事業理論早已經過時了。
事業理論應保持適應性
在近半個世紀的時間裏，稻盛和夫親身經曆的經濟周期有很多個。對於蕭條，他認為，經營者沒必要感到悲觀，有蕭條的時期，必然就有往上走的時候。他認為，經營者不妨利用這段時間，認真思考自己的產品、服務和市場，針對可能的事業投入與發展進行準備，確保自身事業理論的適應性。
在日航申請破產後，其公司董事長和首席執行官也改由曾經是京瓷公司名譽董事長的稻盛和夫出任。稻盛和夫在日航推行“阿米巴經營”，引發了世界性的關注。在許多層麵，可以說日航與中國企業有很多相似之處。因此，從日航的改革成敗，也可以考量“阿米巴經營”模式到底能不能適用於中國企業。
稻盛和夫執掌日航之後，始終強調一種新的生命意識和經營意識。他每周在日航工作4天，上午開會指明企業存在的問題，批評做錯事的人們，晚上再邀請他們共進晚餐、安撫其情緒，讓他們發泄不滿。經過這樣幾個月的糾偏，日航上下的精神麵貌發生了很大的改觀——更多的管理者願意去現場觀察，開始琢磨有活力的企業組織是怎麼運行的，阿米巴經營如何在中國成功落地。
事實上，在不同的環境中，經營者都需要考慮原有事業理論的適應性。稻盛和夫建議經營者，專注於研發、探究各種新業務、新產品的可能性，不斷修正或形成新的事業理論。