決策者的素養
把握不確定性、責任、預見力
未來的世界正在由一批完全獨立自主的個人創造，明天的社會將要如何發展，取決於今天的決策者，取決於他們的知識、洞察力和管理素質，所以德魯克尤其關注公司裏的決策者或者稱之為管理精英。德魯克總結了決策者應該具備的幾個素養：
（1）能夠把握未來的不確定性。在快速的市場變化之中，決策者如何把握經濟領域的變動帶給公司的成長機會，成為了一個充滿誘惑力的話題。
（2）擔得起責任。德魯克的管理思想裏最為關鍵的一個詞彙是“責任”，他所有的學術研究都圍繞著責任。而現實卻令人堪憂。近年來，一些企業決策者失去了責任的“底線”，放棄了對責任底線的尊重。
（3）擁有超凡的預見力。未來具有極大的不確定性，所以德魯克非常強調決策者應具備超凡的預見力，不要把“不確定性”當成威脅，而要衡量它帶給公司什麼機會。決策者需要對市場做出提前預測和判斷，善於製定和調整戰略。
清楚執行者的能力
執行者的能力決定了他們能做什麼和不能做什麼。德魯克認為：如果管理者不在用人之前先了解“他能做什麼”，那麼他的員工難有貢獻。換言之，管理者必須清楚執行者是否有能力執行決策，這樣才能確保決策能夠按照設想執行。
具體的執行方案必須與執行人員的能力相吻合。這聽起來似乎是理所當然的事情，然而不少管理者在決策製訂之初卻並未先行確認：我們是否擁有能夠將這項決策實施下去的人才？管理者絕對不能因為沒有找到足以勝任的人才而作出錯誤的決策。也就是說，管理者在製訂決策時，必須在各種具有可行性的替代方案中作出最佳選擇，寧可降低決策的品質，也絕不可實施錯誤的決策。
當推行某項決策、需要執行人員改變其行為習慣時，化決策為行動，是管理者最需要考慮的因素。在這種情況下，管理者不但要確認執行人員的能力，而且要確保所采用的績效標準、激勵製度等與之匹配。
決策者必須提高自己的思維方式和經營理念
身為決策者，應擁有更高水準的哲學思想和更高水準的人生觀。稻盛和夫認為，作為一個企業家，其特有的哲學思想決定著其事業的成敗。如果想擴大公司，想使職員們感到幸福的話，那麼決策者必須不斷完善自己的思維方式和經營理念。
當人們的目光投向神奇般增長的京瓷公司時，所見的是1959年隻有職員28名、資金300萬日元的小公司。而經過短短40年，它發展成為了一家多元化的集團公司。對此，稻盛和夫說：“我們之所以能取得這樣的發展，並非因為我有什麼超群的才能，而是因為我始終忠實地信守著我的經營原則，才使我們的事業有了如此發展。”
從稻盛和夫的企業家成長經驗中可以看出：一個企業家必須具備積極的道德倫理，否則，即使他學富五車，也不可能將其內在的潛能變為創造社會價值的實際能力，甚至可能產生巨大的負作用。
決策與情勢
決策時要考慮情勢
德魯克說：“某一個人在當今的情勢下，或者在某一個時機、某一個組織裏是第一流的領導人，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間裏，跌得四腳朝天。”決策者在作出決策時也是如此。
也就是說，在某種情勢下，決策者的決策可能將企業的未來導向更好的方向，也可能使企業逐漸走向衰敗。在作出重大決策前，決策者需要對外部情勢進行深入研究，努力找出可用的資源或應該采用的資源，全麵充分了解情勢和改變情勢。
在德魯克的著作論述中，情勢既包括對外部的政治環境、社會環境、經濟環境、自然環境、競爭對手狀況及潛在競爭對手的情況，也包括用戶研究、替代商品研究、供應商情況研究等，還包括對人力資源和組織文化的研究等。所有這些決策者都要進行仔細的調查分析，用數據說話，不能隻是做一些主觀臆斷。
情勢中隱藏著規律
至於如何認識情勢，德魯克認為，決策情勢是各種因素相互作用的複雜運動過程，其中隱藏著一定的變化規律。即使在決策中人為的活動占主導地位，很多決策情勢上的因素和運動過程仍然是有規律可循的。因此，全麵了解情勢是十分必要的。
不過，無論內部還是外部，情勢都是複雜的，與決策之間有著相互作用、相互製約的關係。這就要求管理者在決策過程中，對環境進行觀察和審慎分析，結合情勢來作出準確的決策判斷。
全體員工的共同努力是應對各種情勢、作出準確決策的基礎
稻盛和夫對於情勢的把握並非從大決策著手，而是依據每個人的決策與執行進行把握與控製。他始終認為，全體員工的共同努力才是應對各種情勢、作出準確決策的基礎。
1959年4月1日，京都陶瓷株式會社在京都市中京區西之京原町101番地正式成立。當時京瓷的注冊資金僅300萬日元，隻有28名員工，而且還是借用了別人的地盤舉行成立儀式。萬事開頭難，當時的社會經濟環境也並不理想，稻盛和夫並不知道如何實現企業的經營目標，更不懂得如何經營企業。
在這種情勢下，稻盛和夫所能做的就是與員工們同甘共苦，拚命工作。此時，稻盛身兼多職，既是管理者，又是技術員，還要到各廠家爭取訂單。人的精力畢竟有限，一旦決策失誤，這家小企業就有傾覆的危險。
對此，稻盛以“作為人，何為正確”作為決策的準則和出發點。簡單的說，就是以小時候家長和老師教導的信條為準則經營企業，如誠實、善良、勤勞、樂於助人等。
稻盛和夫的成功經驗告訴我們，無論何時，決策者都應認真踐行一些簡單而堅定的管理理念，如此才能確保企業決策的正確，並取得日後的成功。
從什麼角度決策
決策是從假設性看法開始的
德魯克指出，人們進行決策並不是從真相開始，而是從假設性看法開始的。
他認為，管理者試圖先行弄清真相是絕對不可能的。事件本身並非真相，在掌握相關標準之前，人們自然也不可能得到關於真相的任何信息。唯一縝密的方法、唯一有利於我們用實踐來檢驗想法的辦法，就是從沒有經過測試的假設開始，將假設作為我們決策的唯一出發點。
自問“是否存在私心”
孔子說：“要了解一個人，應看他言行的動機，了解他的目標，觀察他所走的道路，考察他安心幹什麼。”也就是說，通過行為、動機、目標就可以判斷一個人的“器量”和“人品”。如果人們是出於“善”的動機，而且不摻雜任何私心雜念的話，那麼決策行事必定成功。
基於此，稻盛和夫特別強調，當我們為了實現理想而努力奮鬥時，不能單單從自己的利益出發，而要同時考慮自己和他人的利益。另外，在向著目標前進的過程中，有必要時刻問自己“是否存在私心”。在工作中，不能總是以自己的判斷、自己的喜好等以自我為中心的思維方式思考問題，要經常進行自我反省。
決策者必須聽取不同的意見
同時，管理者的決策，並不是指在兩種不同行為方案之間的選擇，或簡單地得出“是”或“非”的結論，而是通過對立觀點酌交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷中作出一個選擇之後，管理者才能作出準確的決策。因此，德魯克說，決策者必須聽取不同的意見，否則根本無法決策。
而卓有成效的決策者往往會鼓勵員工提出自己的不同想法，並堅持要求員工認真考慮如何用實踐來鑒別這些想法。決策者應該時常提出這樣的問題：“為了測試假設能否成立，我們必須了解哪些情況？”“有了哪些事實，才能使這個想法站住腳？”借助這些問題，琢磨並悟出哪些事情需要被觀察、被研究和被測試。
從利他精神出發，奉行兩種“本位轉向”
稻盛和夫在進行決策時，通常會從利他精神出發。他認為利他是做人做事的基本出發點。
稻盛和夫一直認為，應把“在追求全體員工物質和精神兩麵幸福的同時，為人類和社會的進步發展作出貢獻”作為京瓷的經營理念，其所有決策都會以承擔社會責任為出發點。即便是在他65歲退居二線時，他亦決定在禪宗寺廟裏修行一段時間。在這段時間裏，他博覽群書，給自己思索的時間，深化自己的哲學思想，努力提升心性，繼而從新的角度為社會作出貢獻。