從稻盛和夫的決策與管理理念中我們可以看出，他一直奉行著兩種“本位轉向”。一是從“自我本位”轉向“他人本位”。對於企業來說，就是“利他經營”，這個“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者。
二是從“企業本位”轉向“客戶本位”。也就是說，要從顧客的角度考慮問題，滿足顧客的要求。隻要為客戶創造了價值，企業也可以從中分享價值。
決策者的思維方式
思維方式決定人們的事業方向
稻盛和夫一直著重強調“決策者的思維方式”的重要性。在他的著作《活法》中，他提出了一個非常有意義的公式，即：人生·工作的結果=思維方式×熱情×能力。在思維方式、熱情、能力這三個要素中，稻盛和夫認為最關鍵的是“思維方式”。
在生活和工作中，人們都需要作出各種各樣的判斷。這個時候人們會依據自己持有的“思維方式”進行判斷。作為判斷基準的“思維方式”以及“思想”正確與否、卓越與否，會導致最終的結果大相徑庭。
這是因為，思維方式決定人們的事業方向，它可以是積極的，也可以是消極的；可以讓你成就一番大事業，也可以讓你偏安一隅，默默無聞；可以指引你走向健康的發展途徑，也可以誤導你走向犯罪的深淵。所以，擁有積極的思維方式之於企業與人生都是至為關鍵的。
沒有反對意見，就不做決策
決策是人們工作與生活中的一項重要活動。科學決策、快速決策、重大問題的決策等都是很多人麵臨的難題。對於決策者在決策時可選擇的思維方式，德魯克提出了這樣的想法：“沒有反對意見，就不做決策”。
通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層次會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策，都有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現在我宣布會議結束，此一問題延到下一次會議時再行討論。我希望下次會議時，能聽到反對的意見，我們也許才能對這項決策真正了解。”一個月後，這次會議中達成的決議被否決了。
德魯克稱斯隆先生為“天才的決策家”，因為斯隆一直堅守著“沒有反對意見，就不做任何決策”的行事原則，他深知“一項正確的決策，必須從正反不同的意見中才能獲得”的道理。
思維方式決定企業業績乃至企業壽命
不僅是事業方向和決策正確與否，企業經營（企業業績乃至企業壽命）也取決於是否具有出色的“思維方式”。
在京瓷、KDDI的經營以及在日航的重建中，稻盛和夫都反複倡導被稱為“philosophy”的“思維方式”、經營哲學。他認為，決策者應該具有幾乎能強到可以進入到潛意識般的思維才行。也就是說，這種思維不是一句“如果能達到這樣多好啊”的願望，而是“無論怎麼做，無論發生什麼事，一定要完成這項工作”的強烈欲望。同時還要做到“無論睡覺或醒著，時時刻刻都在考慮這件事”才行。
稻盛和夫同時指出，在這種思維方式下，決策者應秉持“貫徹完美主義”、“持續腳踏實地的努力”、“把自己逼入絕境”、“有言實行”、“認為已經不行時才是工作的開端”、“成功之前不言放棄”等嚴格自律的工作態度。
決策的標準是什麼
追求有效的決策，而非科學的決策
德魯克指出，決策的有效性是一切工作的開始，如果決策是無效的，那接下來的工作做得再多也是在做無用功。因此，管理者應該追求有效的決策，而非科學的決策。
科學決策的標準在於實現“最優化”，比如整體效益最大化、決策成本（資金、時間、人力）最小化、組織的問題清晰化、決策方案的實施結果確定化等，這些在現實中很難實現。
而有效決策的標準則在於實現“滿意化”，比如組織成員損失最小化、利益相關者滿意化、決策成本合理化、決策方案實施的便利化等。相對而言，這些在現實中更容易實現。
克服直覺決策的弊端
直覺決策的形成過程往往較為倉促，自然也就存在著一些弊端。德魯克認為，要克服直覺決策的弊端，決策者應盡可能做到以下幾點。
（1）為作出高質量的決策，決策者需掌握足夠的信息，且掌握特定的技能。
（2）決策者需要確認自己需要解決的是什麼結構類型的問題。隻有麵對結構良好的問題（這類問題的特點是問題直觀、目標明確、信息清楚且完整、方案結果確定、有先例）時，才可采用程序化決策；否則，則要創造性地作出決策。
（3）盡量獲得員工的認同。隻有員工接受決策，他才會認真執行決策。如果員工心裏尚未認可該決策，但決策又確實需要貫徹執行時，那麼必須有完善的規章製度來輔助執行。
（4）員工是否能夠接受決策者的自行決策，這需要決策者對自己的真實影響力（包括經驗、權威、知識、水平、魅力、權力、人緣等多種因素）進行正確評估。
（5）激發員工的主觀能動性。員工能否把解決工作問題所要達到的組織目標視為個人的目標，並主動去落實？這是決策者必須要解決的問題。
（6）決策者需要認真權衡自己的目的：是要得到最優決策方案，還是實現員工之間的意見衝突最小化。
領導者判斷的標準是其核心價值觀
企業領導者肩負著為企業運營做出最終決策的職責。在進行最終決策時，領導者賴以作出判斷的標準，就是藏於心中的核心價值觀。稻盛和夫認為，企業的領導者應依據自己的核心價值觀，對各種事物作出判斷。
每個人心中的核心價值觀，也正是其進行價值判斷的基準。舉例來說，目前，雖說日本的米製糕點在中國市場上極具人氣，然而中國的消費者卻更青睞於那些品質稍微差但價廉量多的米製糕點。因此，決策者可能會產生“由於中國消費者更在乎價廉量多的商品，所以最好放棄這個市場”的想法，而這個決策恰好反映出了其自身的價值判斷基準。
一個人的價值判斷正是這個人內在人格和心性的投影。極其謹慎的人不管做什麼事，必然投石問路；行事莽撞的人則不屑如此行事。所以，為了作出正確的經營判斷，經營者要修身養性，使內在心性得到完善。
決策與現實的關係
在進行決策時，要基於現實
德魯克指出，決策者在進行決策時，要基於現實。由此而作出的決策，才能夠確保決策本身的適應性。當然，除了被動適應現實發展的情況外，決策者亦可以通過現實情況來掌握決策的主動權，促進決策的順利執行。
這種情況在銷售領域的案例非常多。例如，很多銷售人員會在深入了解客戶需求的基礎上，發揮創造性思維，將客戶表麵上的“無需求”轉化為“肯定需求”，甚至是“迫切需求”。
在一家電影院門口，每天在電影開場之前，餐飲店的店員們都會大聲叫賣檸檬冰水。雖然位置極佳，但人們卻很少會購買，通常都隻是搖搖頭擺擺手，說：“不需要”‘。怎麼才能讓人們願意購買呢？店長想了好久，終於想到了一個辦法。
第二天，店員們不再叫賣檸檬冰水，而是站在門口，給每一位進場的觀眾贈送剛剛炸好的花生米。這種花生米不同於市場上的花生米，是店員們剛剛炸好的，上麵還撒了一層鹽，香脆可口。沒有人能夠拒絕它。
等拿著花生米的人們進場後，店長便安排店員們將清涼可口的檸檬冰水放在電影院出入口處。這時，吃過免費花生米的人們都會買他的檸檬冰水。不是為了回報他的免費花生，而是因為確實需要水解渴。
雖然決策時人們很難不根據現實環境而作出判斷，但是通過采用適當的方法也可以改善現實環境的狀態，創造積極、有利的現實環境或情勢，繼而確保決策的有效性。
任何判斷和計劃都不能脫離現實