稻盛和夫說：“任何判斷和計劃都不能脫離現實，否則就具有了盲目性，由此帶來的是負擔和困擾，而非正麵效果。”
稻盛和夫的這種決策判斷方法來源於他自己的親身經曆。早年，稻盛和夫的理想是當一個醫生。但是，他知道自己並不是一個常規意義上的聰明人——初中、高中、大學考試經常不及格。因此，他決定到陶瓷廠打工。
當時，陶瓷廠瀕臨倒閉，既無知識經驗、又無先進的配套設備，在這種現實環境下，稻盛和夫必須呆在實驗室拚命研發，以高度的關注和毅力，來努力研發出世界領先的產品。他認為這樣才能挽救陶瓷廠，才能成就自己的事業。
可以說，稻盛和夫是“實事求是”的典範，他從不按照理想、感覺、激情等作出決策判斷，而是始終從實際出發，以現實作為決策判斷的依據。
控製決策工作過程
正確的妥協是被允許的
在決策工作的控製過程中，妥協是被允許的，但必須是正確的妥協。至於什麼是正確的妥協，德魯克總結道：“正確的妥協是避免決策執行人員的反對和抵觸。”因為在通常情況下，人們擔心的事情通常是不會發生的。恰恰相反，那些不可克服的障礙往往是突然冒出來的、之前未考慮到的反對和困難。
因此，管理者在決策時應認真思考：哪些方麵是人們所不能接受的？哪些方麵最好不要提出來，以免遭到反對？哪些方麵是沒有結果的，而且是在浪費時間？也就是說，如果僅從“滿足人們的客觀要求”的角度出發，那麼決策最終將難以付諸實施，自然也就一無所獲。
當然，不僅僅在決策最初製訂時可以基於某些情況作出正確的妥協，還可以在決策的執行過程中作出一些適當的正確妥協，以使決策得以順利落實、推行。不過，這需要借力於決策中的及時反饋行為來實現。
必須保證決策的正確
稻盛和夫剛剛創立京瓷公司時，沒有經營的經驗，同時因為是技術出身，所以對經濟知識和企業會計更是一竅不通。當時的現實情況是，公司非常弱小，隻要決策出現一次失誤，公司就有可能一蹶不振。
為了有效控製決策工作過程，稻盛和夫決定不直接給員工任何解決方式，而是著手於培養員工自己去尋找問題答案的能力。在與員工們確立了發展目標和規劃後，他就放手讓他們自己嚐試，啟迪其心智，開闊其眼界，給他們充分自由度，並充分相信他們的潛能，從而讓員工自主控製決策工作過程。
在這種決策控製過程中，每一個員工都像是公司裏的一個小“阿米巴原蟲”，所有的決策都由大家共同完成，但每個人又都有自己可以發揮的部分。相互監督，獨立成長，每個人都是公司的主角，而不是集體項目中的配角，但是，集體又都會參與到經營管理的決策過程當中去，這樣就保證了集體的活力，並能依靠集體智慧完成目標。
最終，京瓷與KDDI公司的每個工作崗位上，都像存在著另一個“稻盛和夫”，都在努力為公司作出貢獻。京瓷與KDDI公司的成功，充分證明了稻盛和夫對決策工作過程的有效控製。
建立有效的反饋製度
通常情況下，決策很難完全按照人們預先設想的方式得到實現。即使是最好的決策，也會在執行過程中碰到波折、未所預料的障礙以及各種意外事件；即使是最有時效性的決策，最終也難免會變得陳舊。因此，德魯克建議決策者、管理者在決策控製過程中設計一種反饋製度，以便對照著實際情況，持續檢查各項決策所要達到的預期效果。
當艾森豪威爾將軍當選為總統後，其前任杜魯門總統說：“可憐的艾克（艾森豪威爾），當他是將軍時，他發出的命令會被執行。現在他將坐在大辦公室中發出命令，但什麼事都不會發生。”對此，德魯克解釋說：“什麼事都不會發生。其原因不在於將軍們比總統們更有權力，而在於軍事組織早就知道絕大多數命令不會有結果，因而組織了反饋製度來核查命令是否得到有效執行。”
這也告訴我們，如果決策者不以接觸現實情況來建立自己的反饋渠道，他就會陷於教條主義的泥潭，而無法取得有效的結果。但如果能夠親自組織情報資料，對各類意見作出及時的回應，那麼他便會作出及時有效的決策。
做好決策執行的有效跟蹤
稻盛和夫指出，在通常情況下，決策都不會完全按照預先設想的方式得到實施，在決策實施過程中，難免會碰到波折和各種意料之外的障礙。管理者必須做好決策執行的有效跟蹤，從而確保決策的最終達成。這種跟蹤決策執行的思路，被伊藤洋華堂加以借鑒。
伊藤洋華堂是日本最大的零售業集團。該集團的高層管理人士喜歡每個月都抽出一些時間去各大分店門口，他們以普通消費者的身份向其他顧客谘詢一些問題。很多人對這種行為表示難以理解。對此，公司管理者解釋道：“在這裏了解到的情況永遠比坐在辦公室裏得知的更真實，更準確。隻有在這裏，我才知道自己所作出的決策究竟是對是錯，究竟有沒有得到貫徹實施。”
毋庸置疑，伊藤洋華堂的成功與管理者對決策的有效追蹤是有著微妙聯係的。可見，每一個決策者都應嚐試對決策工作過程加以有效控製。
如何貫徹自己的意圖
決策執行很重要
一位決策者可能會發現自己完美的決策最終卻落了空，原因是他沒有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的決策能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機，決策方案隻不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。
因此，德魯克指出，決策者必須意識到“並非決策完成便大功告成”，接下來還得找人執行決策，並向他們解釋決策核心與內容，並在付諸行動前做出及時的調整和修改，最後還要決定何時完成。
戰略意圖的貫徹和落實
德魯克對於高深而不切實際的理論或抽象空泛的計劃不感興趣。他曾在自己的管理專著中這樣寫道：“如果不能迅速轉化為踏實而艱苦的工作，計劃隻能是美好的意願而已。”換言之，人們（客戶或競爭對手）唯一能看到的是一家企業戰略意圖的貫徹和落實。
但是，德魯克並不迷信戰略意圖的貫徹和落實，他認為“靜心反思會產生更為有效的行動”，使自己的意圖得到更有效的貫徹。由於他能夠兼顧行動和反思，因此他的管理意圖和思想具有極強的實踐性，並能經得起時間的考驗。
決策者要率先垂範
稻盛和夫指出，決策者要通過率先垂範，贏得員工的認同感和尊敬，以使企業員工百分之百地接納和認同經營者的思想和意圖。他舉例說，要讓企業員工看到經營者是在為他們的利益而操勞，由此他們才會對經營者產生認同感。也就是說，經營者必須做到率先垂範，成為公司上下最勤奮和最辛勞的人。
但在現實中，待領導者將位置傳給第二代、第三代接班人之後，接班人往往會產生疑慮，擔心如果過於嚴格督促，會遭到員工的抵觸。為避免這種狀況的發生，企業經營者明確地向員工表明自己的意思想法，不能讓員工們產生任何猜疑。同時，要做到率先垂範，付出最大的辛勞，從而促使員工得到追隨和擁戴。
內部聯誼聚餐會是心靈溝通的最佳方式
稻盛和夫舉例稱，內部聯誼聚餐會是心靈溝通的最佳方式。這也是決策者貫徹自己意圖的有效方式。
稻盛和夫一直都堅持出席京瓷內部舉辦的各種聯誼聚餐會，並通過這種場合與員工們進行溝通。在這些聯誼聚餐會中，最盛大的莫過於公司每年年底舉辦的年會了。當京瓷的規模發展至1000人時，每個部門都會舉行各自的年會。稻盛和夫會參加每個部門的年會。在忘年會上，他會一邊敬酒，一邊向所有員工表示：“這個工作就拜托給你了，加油好好幹！”如果在此過程中，發現員工有不滿情緒，他會讓員工毫無顧慮地吐露心扉，指出決策者的不足，以便清楚了解員工的想法。
企業決策者、經營者在與員工進行溝通時，如果都是正襟危坐的話，並不利於雙方溝通。但如果他能夠與員工進行心與心的交流，便很容易贏得員工的認同、信任和尊敬，員工才會更樂於貫徹決策者的意圖。