何為團隊精神
企業應以團隊的模式運作
企業或團隊麵臨失敗，抑或遭遇挫折，其真正的原因不是因為我們做錯了事，而是因為時代的巨變，企業或團隊的基礎假設已不再合乎現實了。故而，德魯克提出了這樣一個論斷：“隻有家族服務於企業，企業與家族才能同時生存，並得到發展；假如企業的營運是服務於家族，則將兩敗俱傷。”在“家族企業”這個詞中，重要的字眼不是“家族”，而應該是“企業”。
也就是說，不論是世界級的企業或是家族式企業，都是以“信息為基礎的組織”，既然是“信息”型的企業，知識工作者就無法單獨作業，必須以團隊的模式運作。
為此，德魯克歸納出三種不同的團隊運作模式，實為極有價值的參考方案：第一種團隊是棒球隊型；第二種團隊是足球隊型；第三種團隊是網球雙打型。各企業要根據實際情況和需求，選擇合適的團隊運作模式。
企業成員應具有團隊精神
稻盛和夫稱，真正的團隊精神是一種力量，它把願意工作的個體凝聚成了一個有紀律、有戰鬥力、訓練有素的組織，這個組織的成員都急切地渴望為了群體的利益奉獻自己的聰明才智。
團隊精神也意味著團隊成員秉持集體榮譽感和集體自豪感。要知道，真正的卓越團隊不是靠命令、控製、監督、懲罰來推動的。團隊和行動中充盈的自豪感是達到競爭卓越的基本元素。僅僅靠懲罰、靠製造恐懼、靠強迫別人做到按令行事，監獄的獄警也能做到。而在好的團隊中，所有成員都會奮力去實現個人的卓越，都為自己為團隊利益貢獻出的努力和成就感到自豪。
在一個富於團隊精神的團隊中，即便是領導者本人，也並非超然於團隊之外，而是完全融入到團隊的成長和進步之中，推動著團隊的成長和進步。在這樣的團隊中，每個成員都會由衷地感到他們是和領導一起工作，而不是為領導工作。
人員的選拔
選拔人才的基本原則
選拔人才是管理者的一項重要工作任務。相比其他的決策，管理者作出的人事決策所造成的後果持續時間更長，影響更加難以消除，但選拔人才其實也有道可依。德魯克指出，那些成功的人事決策大多遵循了以下五個基本原則。
（1）對任命進行周詳的考慮。一個職位在不同的時期有著不同的工作任務。對職位的描述可以長期不變，但是工作任務隨時都在變化。管理者必須首先了解這項職務的核心內容，根據不同的工作任務，挑選不同的人員。
（2）考慮若幹潛在的合格人選。設定一個資格的最低限度，不具備這些資格的候選人自動被刷掉。通常，管理者必須考察3～5個符合資格的候選人。
（3）仔細思考如何考察這些候選人。管理者對任務做了研究之後，就要了解候選人具有什麼樣的能力，這些能力是否適合完成此項工作任務。候選人有弱點，有長處。管理者不能在弱點的基礎上衡量候選人的表現，而要著眼於他的長處。如果具備完成工作任務的能力，其餘方麵可以彌補；如果不具備這一能力，其餘方麵也就毫無價值。
（4）和若幹曾與這些候選人合作過的人談談。管理者一個人的判斷沒有價值，因為是人就會有喜好和嫌惡，管理者需要傾聽其他人的看法。
（5）保證被任命者了解自己的工作。被任命者進入新工作3～4個月後，他應該考慮如何在新工作上獲得成就，管理者也有責任幫助他理解新工作的要求。
根據人才的長處進行選拔
德魯克在其著作《管理的實踐》一書中表述了這樣的觀點：“好的組織精神必須讓個人的長處有充分發揮的空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。因此，好的組織精神應該強調個人優點——強調他能做什麼，而不是他不能做什麼，必須不斷改進團體的能力和績效；把昨天的優良表現當作今天的最低要求，把昨天的卓越績效視為今天的一般水準。”簡言之，管理者在選拔人才時，應從發掘員工的優勢能力和寬容員工的弱勢能力兩方麵入手。
關於“發掘員工的優勢能力”，德魯克曾提出這樣的觀點：“如果管理者不在用人之前先問自己‘他能做什麼’，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻。”也就是說，如果管理者不能發掘出員工的優勢能力，那麼最終往往會造成“成事不足敗事有餘”的結果。
有高峰必有深穀，誰也不可能是十項全能
每個人都是有缺點的。德魯克指出：“才幹越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深穀，誰也不可能是十項全能。與人類現有的博大的知識、經驗、能力的彙集總和相比，任何偉大的天才都不及格。”
也就是說，一個員工在某方麵存在弱勢是很正常的，而最可怕的是不能及時發掘出其優勢能力，不能使之充分發揮出自己的優勢。而讓員工被迫去彌補弱點，這隻能讓他們做到盡量避免失敗，減少犯錯率，但對創造更多業績並無太多助益。
通用汽車公司的前總裁斯隆一向不提倡由公司來主動適應員工的長處。但是，在麵對凱特林這位具有極高天賦和特長的發明家時，他卻直接忽略了這位發明家身上的種種毛病，雖說這些毛病讓斯隆感到難以容忍。斯隆委任凱特林為通用汽車公司研究所的主要負責人，允許他按照自己的創意或設想進行任何關於汽車的實驗，而不必受限於公司內部任何分公司或財務部門的約束；此外，斯隆還將他的年薪提升到12萬美元，比自己的薪水還要高出2萬美元。
事實證明，斯隆先生的寬容態度為他和整個汽車生產團隊帶來了20世紀上半葉兩項利潤最高的發明——乙基汽油和用於冰箱的氟利昂液化氣。這兩項發明都誕生於凱特林的研究所，並在那裏得到了不斷的完善，且都為通用帶來了數以百萬計美元的利潤。
可見，在一個團隊裏，每位成員都需要得到適當的機會和表現舞台，以幫助自身發揮長處；而管理者也需要做到用人唯才，並致力於發揮團隊成員的長處。
德要高於才
在近半個世紀時間裏，稻盛和夫親身經曆的經濟周期有很多回，但是憑借其對人才的準確識別和有效管理，使得企業不斷在逆勢中成長。
稻盛和夫建議領導者的人才選拔標準是德要高於才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出，熱愛是點燃工作激情的火把，無論什麼工作，隻要全力以赴去做，就能產生很大的成就感和自信心，會產生向下一個目標挑戰的積極性。成功的人往往都是那些沉醉於自己所做之事的人。
不以出身論英雄
稻盛和夫在選拔人才的時候，不喜歡一流高校的拔尖人才，他認為這部分人通常自作聰明，不能專心工作。姑且不論稻盛和夫的人才觀是否正確，僅審視下他的求學經曆，那些在普通高校就讀的學子就沒必要遺憾或自暴自棄。
稻盛和夫原本喜歡醫學，後來不得不進入了一所極其普通的私立大學，選擇了有機化學專業。憑借自己的努力，他最終取得了很多一流大學的畢業生所無法企及的成就。試想一下，如果稻盛考上了大阪大學醫學專業的話，即便能成為一名優秀的醫生，甚至能成為一家醫院的院長，但也無法與他如今所取得的成就相提並論。
稻盛和夫的這種態度，也自然而然影響了他對人才選拔的態度。他提出，個人的成就大小並不取決於畢業院校的好壞，不是所有的名校畢業生都能在事業上出類拔萃，關鍵在於其實際能力和敬業精神。
具有匠人的苦幹精神
具有埋頭苦幹、孜孜不倦的精神，這是稻盛和夫選拔人才的首要標準。稻盛和夫的這種推崇，主要來自其兒時對父親身上的匠人氣息的崇拜。
稻盛和夫的父親畩市，掌握著高超的裁紙技術。厚厚的一疊紙，他拿一把用來切榻榻米那般大小的刀放在紙上，然後用定做的錘子敲著把紙切下來。紙比較滑很容易切壞，但畩市總是分毫不差，因為隻有不浪費一點材料，他才能賺到錢。每每看到父親巧妙切紙的樣子和一絲不苟的眼神，好像那刀、那紙、那錘都有生命一般，稻盛和夫內心總會湧起一股欽佩之情——“工作就應該是這樣的”！
孩童時期的這段經曆使得稻盛和夫對匠人的工作態度和精神倍加推崇。他在2010 年出版的新書《幹法》中說：“匠人把自己的一生奉獻給一門職業，埋頭苦幹，孜孜不倦，這樣的人最有魅力，也最能打動我的心弦。”
團隊如何配置
管理者必須具備團隊整合能力
德魯克曾套用貝弗裏奇爵士的話說：“組織的目的是讓平凡的人做不平凡的事。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預測。但是，能不能讓普通人展現超凡的績效，激發每個人潛在的優點，並且運用這些優點，協助組織其它成員表現得更好，這是對組織的一大考驗。”
由此而觀，對於管理者，是否能夠有效整合團隊，讓團隊內部成員之間互相協作，這將是考察管理者素質和能力的標準之一，也是管理者必備的基本技能。縱觀那些成功的企業，其管理者無不具有超強的團隊整合能力。
兼顧人才之間的互補性
一個團隊往往需要各方麵的人才，因而德魯克提醒管理者：在關注個體優勢的同時，也要關注個體之間的互補性，這樣才能使團隊優勢得以充分發揮。
漢庭快捷酒店成立於2005年，其創始者是一群義氣相投、誌同道合的朋友所組成的團隊。在這個團隊裏有的人十分了解風險投資，有的人擅長企業管理，有的人很了解市場營銷。在組建團隊時，團隊創始者非常關注彼此間能力的互補關係，懂得取長補短，由此打造出了一個強有力的團隊組織。漢庭的成功正是得益於此。在短短三年時間之內，漢庭在全國開業門店數達到近200家，成為國內成長最快的連鎖酒店品牌之一。
其實，組建團隊就如同組建一支籃球隊一樣。在一個優秀的球隊裏，個子較高的人應該當中鋒，個子較矮但善於運球的人應該當組織後衛，而奔跑速度較快、投籃命中率高的人則應該當前鋒，這樣才能真正實現團隊成員的優勢互補，以發揮團隊的整體優勢。
吸納和培養優秀員工做阿米巴“總裁”
不管任何企業，在創業之初都難以籠絡足夠的優秀人才。因此，稻盛和夫提醒企業經營者：如果想讓企業獲得持續發展，就唯有吸納和培養出符合企業發展需要的管理人才。
為此，稻盛和夫創造了“阿米巴經營”的企業經營模式。在這種經營模式下，他挑選那些經驗並不豐富，但腳踏實地、具有培養前途的員工作為阿米巴的“總裁”。在為這些領導者提供平台、讓他們獲得鍛煉的同時，稻盛和夫還下力氣向他們宣講工作的意義，讓他們充分認識和理解作為領導者所擔負的使命和責任。
對於企業而言，能夠為團隊配置堪稱企業領導者的人才，這決定了一家企業是否能夠獲得長足發展。
人員的任用
敢於任用非家族人員
在一些中小型企業中常常出現這樣的情況：升遷事件發生了幾次後，公司裏那些有才幹的、有企圖心的員工，要麼離職，要麼消極“怠工”，他們隻求工作過關，已全然沒有了剛進入公司時的那份激情與活力。
德魯克分析後發現，這種情況發生的主要原因就是，這些企業往往是家族企業，因此高層職位往往都預留給家族成員。既然如此，那些非家族成員的“人才”會另尋高就也就合情合理了。
究竟該如何解決這個問題呢？德魯克給出了答案：如果這家公司屬於家族企業，就應該采用一項鐵律：任何家族成員都必須靠自己的能力爭取職位。當家族成員和非家族成員同樣都符合資格時，或許公司能優先錄用家族成員，但是絕對不應該為了家族成員，而剝奪了更優秀的管理人才升遷的機會。
也就是說，中小型企業的領導者必須打開自己重要管理崗位非“家族”人、“自己”人不信、不用的心結，用更寬廣的心胸與格局，去完善企業管理人才的任用機製。
引進優秀人才，厚待同甘共苦之人
隨著公司發展壯大，很多企業會對創業時與自己同甘共苦的功臣們委以重任，讓他們參與企業經營，這樣的事例並不少見。確實，過去他們曾付出辛勞，立下功績，對公司之今日功不可沒。然而，若想守住一千億營業額規模的大企業，僅將重任托付給能力稍嫌不足之人，公司必將後患無窮。