另一方麵，領導者也可能逐漸意識到昔日部下能力上的不足之處，故而需要不斷地從外部引入新的人才。例如，錄用在美國取得MBA學位並具備高度經營技能的人才，委以重任，為企業的發展獻計。但是，此舉往往會令公司元老心懷不滿而離去。公司也將因此危機四伏。作為公司精神支柱的的元老紛紛離去之後，公司水土變質，不久之後業績必然會下降。
故而稻盛和夫指出，企業要大膽采用如巨石般傑出而能立功之人——包括從外部引進；而另一方麵，長久以來為公司盡職盡責的人，如同填埋於巨石與巨石之間的珍貴石塊一樣，也應發揮其作用。
他還做了一個形象的比喻：構築組織好比修築城池。修築完美的城池首先必須建造堅固的石牆。然而，石牆並非僅由巨石——優秀人才所構成。巨石與巨石之間必須填埋小石塊。每個險要之處若沒有小石塊，那麼石牆必然脆弱不堪，一觸即潰。
團隊高層管理
高層管理的六項主要任務
組織的每一構成部分都是由一種特殊貢獻來界定的。高層管理的職責是多方麵的，其任務不隻一項，而是多項。這對公共服務機構和工商企業同樣適用。德魯克認為，高層管理的主要任務應為以下五項：
（1）仔細考慮企業的使命，即提出“我們的企業是什麼以及應該是什麼”的問題。這就要求企業高層管理者確定目標、製定戰略和計劃，為了取得未來的成果而在目前做出正確的決策。
（2）有必要確定標準、樹立榜樣，即企業需要有良心職能。這需要在企業裏設置一個高層管理機構，用來關心企業應該做到和實際做到之間的差距。
（3）建立和維係人的組織。企業領導者必須為未來培養人才，特別是為未來的高層管理培養人才。
（4）人性化的時間管控。對於在地方上處於顯要地位的中小企業的高層人物來講，比起大公司的總經理，他們的宴會、社交等活動更費時間，而又難以避免。
（5）必須有一個為重大危機而“備用的機構”，以便在事情極為糟糕時有人接管處理。那時，必須有一個組織中最有經驗、最聰明、最卓越的人卷起袖子來進行工作。
以上隻列舉了高層管理的一部分任務。每一個企業和機構都有著特殊的高層管理的任務，企業領導者必須在對機構的使命和宗旨、目標、戰略和關鍵活動進行了精準分析之後，才能確定其任務。
高層管理不應涉及具體“作業”
高層管理不應該涉及具體“作業”。德魯克認為，高層管理工作之所以沒有完成的普遍原因就是高級經理人員從事具體“作業”，而不去完成高層管理的任務。
西爾斯公司從一開始就堅持高層管理不從事具體作業工作，而隻限於完成高層管理的任務。雖然伍德將軍一直堅定地信奉這點，但是他實際上卻讓高層管理承擔起了選擇店址這種“執行”職責。他認為，店址的選擇對公司的銷售和盈利能力有著長期的和不可逆轉的影響；店址一旦確定並建好零售店以後，20年內將不能改變。這樣一種決定，雖然是一種具體作業的決策，卻必須由高層管理來作出。
德魯克將西爾斯公司的事例視作一個危險的先例。他認為，如果具體作業工作能合法地包括在高層管理的職務之中，那麼，親自拆閱來信或親自檢驗公司最終產品的總經理也可以說他是在從事高層管理的工作了。
高層管理者需要連續工作
高層管理的職能，極不容易組織。其任務中的每一項都是再現性的，需要一再重複地去做；卻很少是連續性的，很少是必須每天從上午9點到下午5點連續地去做的。這些任務出現時，對企業有極大的重要性，的確都是一些“有關存亡”的決定。但如果想作1年52周、每周5天的“計劃”，則是極為愚蠢的。比如，關鍵的人事決定不會經常發生，一旦發生了，就需要花費很多的時間。匆忙的人事決定是不會成功的。絕大多數其他的高層管理任務也是這樣。
故而德魯克作出這樣的論斷：每個高層管理者必須每日持續工作，否則很難取得什麼成果。
保持團隊內部穩定
很多企業高級人才麵對誘惑時，都傾向於獲得更多的報酬、更高的職位，有的則想自己做管理者。事實上，一個人適應、熟悉一個環境並不容易，跳槽表麵上看似能獲得一次發展機會，但從長遠來看，對個人成長未必是好事。
鬆風工業是一個家族企業，規模不大，但內部矛盾重重，勞資糾紛不斷。稻盛和夫剛剛加盟時，公司的業績正持續下滑，甚至連員工工資都發不出來。這樣的境況難免讓新員工失望，與稻盛和夫同時加盟該公司的幾位同事紛紛動了跳槽的念頭。後來，稻盛和夫因機會不多和戶籍問題被迫留了下來。此時的稻盛和夫已經完全沒有了退路，這反而使得稻盛和夫能夠安心從事研究工作。
此後，稻盛和夫的研究工作出奇順利，不斷有新成果出現，其表現也贏得了公司的高度讚揚，個人也因此感受到了工作的樂趣，進而更加全身心地投入研究工作。他的努力甚至影響了公司的經營狀況，在公司領導的支持下，他領導的科研團隊被獨立出來成立了新的部門。
稻盛和夫用自身經曆告訴人們，團隊高層的穩定性之於企業和個人都是一件好事。身為團隊高層管理者，更應身體力行，激勵自己在團隊中長期堅持，同時倡導其他團隊人員繼續堅持下去。
團隊紀律與律己
管理者要維持團隊紀律，更要嚴於律己
德魯克對團隊紀律管理提出了明確的要求，他指出：團隊成員要嚴格遵守紀律，使團隊保持當前的良好狀態。並且，在個人的工作上，管理者要嚴格要求自己，認真核查個人工作是否符合團隊要求。
德魯克是個嚴於律己的人。他每年夏天都安排兩周時間，到科羅拉多州的避暑勝地，什麼事都不做，隻檢討一年來的工作情況，由此養成了從工作中找尋哪些活動具有生產力，哪些不具有生產力，在什麼地方浪費了時間，從而有效地認識時間到底花在了哪裏。
同時，他每隔三到四年就會挑選一項新專題加以研究，並發展出一套係統來。為了達到該項目標，他每天要花兩到三個小時閱讀大量的信息，並堅持了六十多年，這使得他的知識、智慧隨著年齡的增長而逐漸成熟。
在自我學習和工作檢討方麵，德魯克始終嚴於律己，這使得他在不斷成長與進步中，成為一代哲人和一代宗師。而對於團隊管理，德魯克建議：管理者應以律己的態度去嚴格管理團隊，如此才能為其所管理的企業組織指引方向，變烏合之眾為組織，化人們努力為績效。
推行嚴肅的、克己的哲學思想
為什麼稻盛和夫要在企業內推崇嚴肅的、克己的哲學思想呢？這裏麵包含一個究竟要把自己的企業引向什麼高度的問題。也就是說，如果不謀求大的發展，覺得企業規模“差不多”就行的話，那麼有一個較為寬鬆的哲學思想就可以了。但如果目標是進入世界優秀企業之列，那麼，企業就不能不具備帶有克己主義色彩的嚴格的哲學思想。
當經營者號召員工共有這種嚴格律己的哲學思想時，可能會招致員工的抵觸。稻盛和夫提醒經營者，每當這時，就要堂堂正正地說服大家：“我不想把我們的公司辦成平庸的企業，而要辦成值得大家自豪的世界一流企業。因此，我才會在企業裏推行嚴肅的、克己的哲學思想，與大家共同實踐這種哲學思想。”他認為，如果不做這樣的闡述，那麼員工們很難接受這種哲學思想。
稻盛和夫對自己也是嚴於律己的。在每天早上洗臉時，抑或宴會結束後回到家中，他都會進行自我反省。他口中的“對不起”是在為自己所犯下的不當錯誤表示坦承道歉，同時又是在向造物主發出祈求，希望自己的錯誤能夠得到原諒。對於這個習慣，稻盛和夫解釋為：這是我自己的“良心”在嗬斥內心中那個利己的自我。
有效的內部溝通模式
有效溝通的六個基本法則
要想讓員工樂於參與到工作中，管理者可以采取有效的溝通方式，向員工表示對他的關注，激起他的工作熱情。為此，德魯克歸納出了有效溝通的六個基本法則。
（1）當管理者和員工溝通時，他必須運用員工所熟悉的語言。
（2）對於管理者來說，在溝通開始之前，了解接受者有何期待顯得尤為重要。
（3）表達明確的溝通目的。溝通永遠都具有其特殊的目的性，比如發號施令、指導、表揚或斥責。而且，溝通必然會產生要求，它總是要求溝通對象要成為某人、完成某事，或相信某種理念。
（4）在每年一度的股東大會上，公司年度報表中的數字是信息，但董事會主席的講話卻是溝通。當然，這種溝通方式是建立在年度報表中的數字之上的。
（5）目標管理是管理者與員工進行快速有效的溝通時能夠采用的一種實用方法。在目標管理中，管理者可以和員工一起討論工作目標，除了目標本身外，還可以討論目標執行計劃、在目標執行過程中可能遇到的問題和具體可行的解決方案。
（6）選擇一種適宜的溝通渠道，對於管理者鼓勵員工“參與工作、承擔工作責任”而言，是非常重要的。
德魯克建議人們：“每個人都要思考自己計劃要達到什麼目標，並且確保自己的同事知曉並理解這些目標；每個人也必須思考自己要為別人做什麼，並且確保別人能夠理解；每個人都還應反過來思考自己對別人有什麼需要，並且確保別人能夠明白自己希望他們怎麼做。”簡言之，管理者必須讓溝通與交流成為一個團隊、一個企業落實管理目標時的優先事項，為員工提供與管理者交流的機會，並營造彼此信任的氛圍。
在感情賬戶上要多花時間去投資
稻盛和夫認為，管理者與員工在辦公室裏的溝通很難推心置腹，而沒有良好的溝通就沒有信任，也就沒有關鍵時刻的賣命。於是，他會經常在下班後與員工一起喝酒，喝得酒意正酣時，管理者與員工的邊界就模糊了，有些話便可以敞開來講了。這種非正式的溝通幫助他解決了許多工作難題。
稻盛和夫式溝通主要基於他自己的經驗。最初他並不善於洞察人性，在許多事情上與員工溝通起來也頗有障礙。比如，這件事說出來，因為東方人大都不太願意否定別人，所以大家嘴上說“是的是的”，但實際上心裏並沒有真正理解。後來，他感覺打破這種隔閡的最好方式就是借助日本文化，比如下班之後大家一起去喝酒，喝得酩酊大醉時，“酒壯慫人膽”，大家可以更好地進行溝通。稻盛和夫所推崇的溝通方式是，大家心與心的交流，在情感上建立彼此的信任。
稻盛和夫同時指出，雖然人心易變，但當經營者以誠實的心思對待合作夥伴和員工時，會得到超乎尋常的回報。這份回報遠遠比物質上的激勵更加可靠。因此，他一直相信“交心”的力量，而他也樂於在感情賬戶上花很多時間去投資，這既是一種技法，也是他的一個心法，二者相得益彰。
如何提高團隊積極性
用激勵提高團隊積極性
提高團隊長遠的積極性可以促使員工充分發揮出他們的才能和智慧。德魯克在研究中發現，在工廠裏，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%～30%的能力，但如果受到充分激勵，那麼可以使員工的能力發揮80%～90%。在兩種情況之間出現的60%的差距，就是激勵是否有效所產生的不同結果。
可見，激勵的本質是滿足員工的某種需求——無論是物質上抑或是精神上的，而且這種需求是被員工視為最為重要的一種需求。通常情況下，團隊管理者可以采取四種方法來提高團隊積極性。
（1）滿足員工的榮譽感，使之積極參與到企業的管理工作中，並迸發出強大的能量。
（2）對業務表現突出的優秀員工，適當地給予提升，激勵他們發揮自己的工作熱情，努力工作。
（3）當員工完成工作、取得成績時，及時地給予肯定、表揚或獎勵，這將極大地激發員工的積極性。
（4）充分發揚民主精神，給予員工更多參與決策和管理的機會，會使團隊內的生產、工作效率和工作氛圍都處於極佳的狀態。
德魯克還指出，為達到預期的激勵作用，管理者除了要清楚每位員工的真正需求，為之量身定製有效的、個性化的激勵方法外，還要綜合考慮激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等諸多問題，全方位把握激勵的最終效果，以實現增強員工參與意識的目的。