創造夢想，激發員工的工作動力
即便是一家小公司，要想讓公司上下團結一心，經營者同樣需要有效地激發員工的工作積極性。稻盛和夫指出，領導者必須為公司製定明確的發展目標。
他還特別提醒領導者：這個目標不是由公司全體員工來共同參與製定的，而是必須由領導者本人來獨自製定的。作為領導者，必須鮮明地向公司員工揭示你為公司的未來發展所製定的目標，並且將這個目標的宗旨定義成“是為了更有利於公司全體員工的利益”。這樣便可以激發士氣，促使員工在目標的指引下奮發向前。
以員工為師，熟悉鑽研公司業務
如果管理者的工作經驗還相對不足，那麼在申斥糾正員工時，也有可能出現偏差，從而招致下屬的反抗，這就有可能進一步造成公司內部的混亂。
稻盛和夫認為，此時非常重要的一點就是，管理者必須以員工為師，將向他們虛心學習請教的姿態貫徹始終。對此，他解釋道：如果管理者能夠始終保持虛心向員工學習，以比員工更加勤奮的姿態工作，那麼公司員工自然就會開始對你產生尊重，並以你為榜樣積極努力地工作。
強化團隊信任
組織的成功運作取決於信任
德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中稱，組織的基礎不再是權力，而是信任。信任不意味著每個人都是相同的，它意味著人們可以互相信賴，而其前提是人們彼此了解。因此，企業管理者需要承擔維係人際關係的責任，而這也是一種義務。培養相互信任的首要原則是，你不可能管理信任，隻可能經營“可信賴”的行為，從而促使同事能夠預見和期待你是能夠不負重托的、是完全值得信任的。
而對於獲得信任的方法，德魯克總結為“用記錄換取信任”：你的首要責任是要確定你可以把自己所有的潛能發揮出來。你隻能憑借你所有的一切來努力，建立起對自己的表現記錄，而這也是一個可以增進別人對你信任，獲得他人支持的唯一條件。
沒有得到員工的信任，就不會取得最佳的業績
對於大多數企業而言，它們可能並沒有取得員工的信任。員工信任他們的同事，也把工作視為自己生活中最為重要的部分，但是，他們卻並不信任他們的企業——他們並不認為這些企業的決策和組織是有利於自己發展的。
稻盛和夫指出，企業如果要是沒有得到員工的信任，就不會取得最佳的業績。要是員工並不相信你能維護好他們的最佳利益，那麼他們便會認為，所有的一切都隻能靠自己。這個時候，他們會花費時間和精力去思考並做一些與自己利益相關的事情，他們在這方麵花費的時間和精力使得他們對生產、產品質量以及創造力思之甚少。
可以說，信任對任何關係，無論是個人還是組織，都是一件至關重要的必需品。團隊組織必須強化團隊信任，在追求利益時不能單純追求私利，而要兼顧企業利益和員工利益，這樣才能獲得員工的信任和支持。
而一旦企業領導者與員工建立了信任關係，員工將跟隨領導者，為領導者盡心盡力，也隻有這樣才能促使員工集中精力關注工作成效和一起要努力實現的目標，而不會再花時間去了解其他人的想法，也不用花時間去搞什麼人際關係。
員工參與的引導
讓人人都成為管理者
優秀的管理者必須致力於企業或團隊的持續發展，並為這一目標選擇有效的管理模式——以一種民主的工作氛圍，讓員工從心態上接受並樂於與企業同進退。
德魯克認為，應該讓全員都參與到管理工作中來，讓每一位員工在管理好自己的同時，還能從管理者的角度考慮問題，將企業的事情當成自己的事情，充分發揮每個人的主動性、積極性，讓人人都成為管理者。
對這個觀點的解釋，德魯克列舉了越戰中一位上尉的發言：當記者問及上尉如何在戰場上指揮其下屬時，他回答道：“自己雖然是戰場上唯一的負責人，但行動的決策權卻由戰場上的每一個人決定。”因此，在德魯克看來，和“遊擊戰”類似，企業中每個人也都是“管理者”。
對於企業來說，每位成員都不僅僅是一名普通員工，而應成為管理者。這是因為，企業中發生的每件事、每一份工作都與員工們有著緊密的聯係。如果管理者要讓工作產生高效率，產生良好的結果，那麼就要確保與此相關的每位成員都參與到企業管理工作中來。
讓一群平凡的人，做出不平凡的事
德魯克認為，管理者的任務絕不是將某個個體打造成一個大英雄，而是在恰當的時候引導團隊成員傾力投入，“讓一群平凡的人，做出不平凡的事”。
美國Service Master公司原本是一家小型家庭清潔服務公司，當其董事長比爾·波拉德與德魯克相遇之後，這家公司出現了轉機，迅速成長為一家擁有20多萬員工、在38個國家擁有900多萬名顧客的專業化管理服務公司。在25年裏，該公司股東的平均回報率竟然高達20%，被《華爾街日報》稱為“未來之星”。
當年，德魯克曾要求三位公司負責人簡要說明公司的業務，而這三個人卻給出了三個不同的答案：“服務”、“整理”、“清潔”。德魯克認為他們並不了解自己公司的業務，無法調動員工的積極性來創造更高的效益。後來，德魯克建議公司負責人把公司的價值觀定義為：“將一群毫無技能的人經由公司培訓，成為有用之人。”此後，該公司將其核心競爭力定位於為客戶提供支援管理服務，員工的價值觀發生了改變，工作上也越來越自主。而公司在全體員工的努力下，也得以不斷地發展壯大。
由此可見，讓員工認識到自己的“不平凡”，調動起員工參與工作的積極性，這對於企業或團隊的發展將產生巨大的影響力。
通過授權促使員工參與經營活動
稻盛和夫認為，現代企業在嚐試全員參與式的經營活動之時，必須考慮的一個問題就是，員工到底是處在一個什麼樣的立場上來參與企業經營活動。
在現代企業當中最為常見的參與方式就是，基層員工將自己的意見反饋給高層管理者，再由高層管理者再將基層員工的意見反映到經營決策之中。這雖然也能鼓勵全員工參與，但是實際上隻是將基層員工視為信息源而已。
還有一種常見的參與方式就是，讓所有員工出席各種決策會議。這對於基層員工來說是一件能夠讓他們感受到被企業認同的事情，但是這種做法隻能夠給員工帶來一種自我滿足，在消除實際工作中的挫折感的過程中收效甚微。
正是基於上述兩種參與方式上的不足，稻盛和夫認為這兩種方式都不是真正的授權，因為員工都沒有真正參與到企業經營之中去，員工也無法得到充分施展自己才能的機會，因此很難說是一種讓所有員工參與的經營模式。
自己的職場要靠自己去經營
在阿米巴經營模式當中，每一位阿米巴的管理者就像一個小企業的管理者在經營自己的企業一樣，所以這些人必須具備“自己的職場要靠自己去經營”的經營意識。
中村升是精密陶瓷實業本部部長，他在進入企業的三個月之後被任命為要求一個月產值能夠達到300萬日元的阿米巴領導人。在中村升剛剛成為阿米巴領導人之際，稻盛和夫就對他講了這樣一番話：
“有一個蔬菜鋪子就在我們公司旁邊的街道上，據我所知那個蔬菜鋪子一個月能夠賣出50萬日元，而你的阿米巴部門是300萬日元，那麼你一定要比蔬菜鋪子裏那位鬢角斑白的大叔更加努力啊！”
稻盛和夫的這番話讓中村升獲益匪淺。中村升說：“我聽了稻盛先生的話之後立刻恍然大悟，雖然我當時隻有兩名屬下，但是如何安排他們工作，如何讓他們完全參與進來就成為了我的責任，原來這就是稻盛先生的阿米巴經營。”
正如稻盛和夫所言，經營企業需要企業領導人能夠集結員工的智慧，讓他們在現場充分發揮自己的聰明才智。而這離不開全體員工的參與，更離不開領導者對員工的引導。
人際關係維護
大多數時候，人們都需要與他人合作
德魯克在其著作中如此論述道：除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與別人進行合作，並且是有效的合作。
微軟是一家非常擅長團隊建設和運作的企業。在向全球市場正式推出Windows95時，微軟曾進行了一場聲勢浩大的市場推廣活動，前後曆時達24個小時，營銷傳播效果為眾多業內人士所稱道。為推行此項活動，微軟整合了營銷溝通中的各個層麵，包括公共關係推廣、名人推薦、事件行銷、廣告和零售渠道刺激：120多家公司受雇於微軟，為之出謀劃策、付諸行動；由數千人組成的團隊共同參與了這次新產品營銷活動，組成人員包括微軟的高層管理者、公司外部的軟件銷售商和當地的零售商；一個由60人組成的團隊專門負責整個活動中的協調工作；所有的產品部門則專門負責製訂和執行自己的產品促銷計劃。
可以說，團隊的力量強於“群體”，而優秀團隊的力量又遠遠強於非優秀團隊。當團隊個體之間缺乏協作，或者存在衝突時，團隊的力量就會極大地被削弱，直到弱於個體的力量甚至趨於零，這是團隊管理中最為危險的狀態。唯有實現團隊協作，才能讓團隊發揮最大的效力。
有效的人際關係應滿足四項基本要求
德魯克指出，有效的人際關係應滿足四項基本要求，即：互相溝通、團隊合作、自我發展、培養他人。而著眼於貢獻，可以滿足這些條件。對此，德魯克作出了係統的解析，其主要思想如下：
（1）互相溝通是不能僅靠上對下的單向傳遞，而要強調溝通的多向性。
（2）強調貢獻有助於橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。
（3）個人能否有所發展，在很大程度上要看人們是否重視貢獻。
（4）重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人尋求自我發展。
適當地犒勞員工
對大公司的職業人士來說，良好的人際關係是舒心工作、安心生活的必要條件。故而，稻盛和夫提醒經營者：要做到能夠體諒並牢記手下員工的辛勞。
企業要想有一種向上的、積極的、團結的企業經營文化，經營者就要有那種“平日裏都是我在不斷督促大家辛勞工作，有了機會至少應該請大家吃飯，犒勞一下大家”的溫情。
一般來說，聯歡會可以囊括領導年終總結講話、表彰優秀員工、欣賞文藝演出等多項內容。在聯歡會上，無論是辛苦了一年的員工，還是領導們，都是很開心並樂意聚攏在一起熱鬧一番的。這樣的活動有助於企業形成融洽的氛圍，能讓上司和下屬之間、同事之間的關係更加融洽。
同甘共苦是重要的
稻盛和夫曾與眾人分享這樣一個道理：在一個團體中，同甘共苦是多麼的重要，它不但能增強團隊成員之間的凝聚力，甚至還會讓奇跡發生。不管遇到什麼樣的遭遇，隻要大家彼此擰成一股繩，不拋棄，不放棄，共同來應對所麵臨的困境，那雨後就一定能見到彩虹。
1966年，新建成的京瓷公司（滋賀工廠）迎來了第一個大單。IBM公司向他們訂購了2500萬個用於IC的氧化鋁基板，但IBM公司對產品規格的要求卻極其嚴格。稻盛團隊反複試製了很多次都無法達到要求，高達20萬個成品均被判定為次品。即便如此，稻盛和夫的團隊仍舊沒有就此承認失敗。他們重新調和原料，進行改進，最終攻克了這道難關。他們生產出來的基板，最終得到了IBM公司的高度讚賞。
1968年，稻盛和夫的團隊獲得了第一屆中小企業研究中心獎，獎金為100萬日元。稻盛和夫認為，這個獎項是公司全體員工努力的結果，這筆獎金應該回報給大家。於是，他買來盒裝赤飯，分發給了全體員工，並舉辦了好幾次聯誼會，將獎金花得分毫不剩。事後，稻盛和夫告訴大家：“過去我一直承諾，如果得了獎就犒勞大家。盡管我們沒有像其他獲獎者那樣把獎金用在技術研發上，但是我認為這才是最有意義的。”
在稻盛和夫的經營理念中，團隊成員要願意一起同甘共苦，這樣的關係會讓整個團隊擰成一股繩，勇敢地麵對一切難題。