人才的定位
人才不等於天才
德魯克說：“組織不能隻依賴天才來運作。”天才的數量實在是少得可憐，那麼組織僅依賴天才來運作，就會成為一場噩夢。因為按照人類學家的非正式統計，每百萬人中才有一位天才，意即出天才的概率為百萬分之一。更何況天才還不見得就能把組織經營得很好，往往可能更糟。所以，工作必須由人才來完成。
馬歇爾將軍一直致力於培育人才，使得軍中將才出類拔萃且源源不斷。在第二次世界大戰期間，經馬歇爾將軍提拔，後來升為將級軍官的人選，在當時幾乎都是籍籍無名的年輕將軍，艾森豪威爾將軍便是其中之一。到了1942年，由於馬歇爾將軍的用人得宜，已替美國造就了一批有史以來為數最多的才幹出眾的將領。正因為德魯克曾為馬歇爾將軍做事，所以他才會有“組織不能隻依賴天才來運作”這般獨特的觀察和認知。
人才資質的劃分
在全球範圍內進行人才培養是任何一個企業走向國際化過程中必須麵臨的問題。稻盛和夫稱，京瓷作為全球化的大公司，他經常麵臨的一個問題，就是如何在全球範圍內進行人才培養。關於界定人才的標準，他引用了中國明代思想家呂坤的資質劃分方法：深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質。簡言之，對於領導者而言，比才能更重要的是人格和勇氣。
在京瓷成立後不久，我就構建了京瓷企業哲學，核心就是將“作為人，何謂正確”這句話作為一切經營判斷的基準。作為人，什麼是好，什麼是壞，什麼是對，什麼是錯，什麼是善，什麼是惡，人們心知肚明。這個世界上一切壞事之所以發生，無非因為作為人，該做的沒做，不該做的卻做了，就這麼簡單。這是經營企業最樸素也最重要的哲學。
選拔人才，特別是選拔企業或部門的領導人，接受、理解並願意實踐這種哲學是前提條件。
各部門的“長”應由真正有實力的人來擔任
在人才培養上，稻盛和夫一貫強調實力主義。也就是說，一個組織要有效運營，最重要的是這個組織的各部門的“長”必須由真正有實力的人來擔任。
在京瓷，衡量一個人的標準不是工齡或者資曆，而是看他所擁有的實力。也就是說，即便實行大家族主義，也要讓上述德才兼備的人擔任組織的領導者。如果一個沒有能力的人，僅僅憑工齡長、資格老而占據領導崗位，致使經營活動不能順利開展，那麼全體員工都要承擔其不幸。這種用人上的溫情主義必須堅決摒棄。
具體而言，真正有實力的人不僅具備勝任職務的能力，同時其人格要高尚，值得信賴和尊敬，願意為了眾人利益而發揮自己的才能。故而，企業要形成一種愛惜人才的氛圍，給有實力的人提供出任組織負責人的機會，並讓他們能夠充分施展才能。
如何對待個人短處
切忌過多地考慮短處
德魯克曾在《卓有成效的管理》一書中提出這樣的觀點：“組織可以使人的長處得到發揮，也可以使一個人的弱點所帶來的不利影響降至最低程度。”但同時，他也指出：“過多地考慮短處，會給實現目標帶來影響。”換言之，彌補弱點固然是必要的，因為它可以使人們避免失敗，但它不會使人們變得出類拔萃。
事實上，很多人在從事著與自己優勢能力背道而馳的工作。例如，有的人對數字不夠敏感，卻在從事財務工作；有的人缺乏空間想象能力，卻在擔任設計師。他們工作勤勉，竭力彌補弱點，可他們在成功之路上的行進卻極度艱難。
故而，德魯克勸誡人們：“才幹越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深穀，誰也不可能是十項全能。與人類現有的博大的知識、經驗、能力的彙集總和相比，任何偉大的天才都不及格。”換言之，人們要順其自然，在改進弱點上，盡可能少浪費精力。否則，無異於南轅北轍，結果也會一事無成。
不否定自己的短處
稻盛和夫認為，人不可否定自己的弱點，而是要如實接受它，不必刻意掩飾，這樣反而會覺得輕鬆。這種態度是進步的新起點，而一個人最偉大的能力是征服自己。這種觀點的形成，實際上與稻盛和夫的親身經曆有關。
稻盛和夫剛參加工作時，還隻是一個剛從鄉下來的“土包子”，沒去過大城市，說話時有著濃重的地方口音，不敢接客戶的電話。後來，他慢慢自省，正視自己不是“完美的”，他不否定自己的缺點，以此來不斷激勵自己，比別人付出更多努力。而他的第一個工作經驗是：真的做不到的話，不必裝作很在行。承認自己做不到的地方，就從那裏重新出發，藉此不斷地正視自己。
認同他人的弱點
很多中小企業的經營者對自己的弱點很有感觸，也因此很容易接納別人的缺點。而員工多少也期望經營者能容忍自己的弱點，於是經營者與員工培養出習慣對方缺點的企業習性，甚至經營者之間也被這種微妙的連帶感覺包圍著。從根本上來講，了解他人弱點與否，這與公司經營、組織營運息息相關。
故而，稻盛和夫提出建議：要認同人類的弱點，並去安慰他們。此時，人們所要考慮的不是對或錯，而是自己究竟想要達到什麼目標？想通過什麼樣的做法來達成目標？管理者和員工必須擁有這樣的覺悟才行。
如何對待個人長處
不要過於關注短處
這世上每個人都本可以成就一番大業。而大多數人之所以始終默默無聞，是因為他們沒有為自己的長處找到充分發揮的空間。事實上，人們根本沒有必要花費太多的時間糾結在自己的短處上，而應善於開發自己的長處。
1921年，羅斯福被診斷患了脊髓灰質炎，從此喪失了正常行走能力。1932年，羅斯福競選美國總統時，這一能力缺失成為競爭對手攻擊他的利劍：“難道美國需要一位坐在輪椅上的總統嗎？”然而，此時的羅斯福已經不再為這個弱點灰心喪氣，因為他更自信於自己的長處。在首次參加競選時，他說：“一個州長不一定是一個雜技演員。我們選他並不是因為他能做前滾翻或後滾翻。他幹的是腦力勞動，是想方設法為人民造福。”在1928～1933年，他擔任紐約州長期間，所采取的一係列處理經濟危機的措施，更使他深得民心。1933年，羅斯福憑借出色的政績、卓越的口才與充沛的精力等，擊敗了競爭對手，成為美國第32屆總統。
每個人都有自己的短處和長處。當人們過於關注自己的短處時，往往更易於沉陷其中，而將精力放在彌補短處時也會浪費更多的時間。人們的長處雖然常常因其盲目而被忽視，但事實上，它們所覆蓋的區域往往更容易讓人們取得成功。
集中精力發揮自己的長處
確保自己做事時完全集中精力，才能使自己呈現出最佳表現，收獲卓越成果。再大的優勢也會因無法聚焦而被削減，很少有人能夠在幾件事情上同時發揮自己的優勢。同時處理幾件事情往往會讓人顧此失彼。
對此，德魯克曾有過這樣的描述：“聽說莫紮特有這樣的本事。他似乎可以同時創作好幾首曲子，而且寫出來後都是傑作。不過莫紮持是唯一的一個例外。其他世界一流的作曲家，比如巴赫、韓德爾、海頓、威爾第，都是一次隻創作一首曲子，他們總是在寫完了一首曲子後才開始寫另一首曲子，要不然也是在某首曲子創作了一半被臨時擱置起來後才會去寫另一首曲子。”可以說，大多數人在做事時如果將精力分散在太多的事情上，勢必會削弱優勢，降低效率。
正如德魯克所言：“要集中精力發揮你的優勢”，“在最大的機會和成果上集中有限的資源”。人們在工作中，絕不可因急功近利而盲目做事，以致造成時間、精力上的浪費；而要學會保證自己的專注性，這樣才能確保高效高能，使工作更加富於成效。
發掘每一個員工的長處
稻盛和夫認為，管理者該做的是，發掘每一個員工的長處，並在企業中為他們找到最好的著力點，讓他們發揮一己之長。當員工抱著負麵、消極的態度工作時，管理者要試著跟他們溝通，告訴他們：積極的態度不僅對個人有好處，對公司來說也很重要。隻有盡快調整轉變自己的心態，工作才能有成效。
稻盛和夫認為積極進取是人的本質，這種本質不會隨時代改變而改變。人心思善，人總想進步，總想給後人留下一點有價值的東西。故而，他肯定地告誡人們，要積極投入工作，盡力發揮長處，做一個對他人對社會有貢獻的人。
對人才的素質教育
人才教育是務實而必要的
受過高等教育的各類專業人才已經成為當今社會的核心力量，培養知識員工已經成為一個國家經濟、軍事乃至政治潛力的衡量標準。
德魯克斷言：教育投資越多，越具生產力，回報率也會越高。隻是在教育上投資越多，其回報周期也就越長。無論是管理者還是專業人士都仰賴知識，而知識卻會折舊。昨日是對的，今日可能就不再管用了，明日甚至可能錯得離譜。為此，終生學習變得務實而且必要。
人才培育的方式
德魯克對各國人才賠育的方式進行了深入分析，他總結道：“美國人是在不同的企業裏就做一項工作，直到成為頂尖的專家；而日本人是在一家企業做不同的工作，非常忠誠。”