客觀地說，美國企業的人才培育采用的是培養專家的方式，員工是那種專家的定位，無論是對個人還是對企業來說，成本都是最低的。美國的高中生，在上大學以前，就要想好“長大以後做什麼”。經過4年大學的教育，他們可能會成為工程師、律師或專家。
而在日本企業中，人們不會過多考慮一個人以前的經驗，而會毫不猶豫地讓一個銷售經理去擔任會計主管，或者是讓一個工程經理擔任人事經理。一旦這個人做出業績，就會變成複合型人才。
借助教練式文化讓夢想落地
概括起來講，公司領導主要有以下幾種類型：
（1）指揮命令型，政令統一，在一個龐大的體係中能夠給出清晰而明確的指令，能確保在規定時間內達成既定目標。
（2）英雄型，跟我衝，身先士卒。不一定每個現場都要去，但是要有這種衝鋒精神。
（3）教師型，遇事給出答案。師傅帶徒弟，徒弟不會，要教會他。
（4）教練型，遇事不給答案，隻是提供支持。由當事人自己去發現問題，找到答案。
稻盛和夫曾立誌要讓每位員工成為企業經營者，於是，他決定在京瓷公司打造教練式文化，他本人也成為京瓷公司的一個總教練。為此，他把公司為員工發展的目標定下來，把對每一個員工的假設定下來，然後去啟迪他們的心智，激發他們的潛能，由他們自己去發現問題，解決問題。他還喜歡給員工上課和交流，京瓷每個員工在上班開始的半小時，都要閱讀《京瓷哲學》。
受到這種教練式文化的熏陶，京瓷公司員工的素質能力不斷提高，並在此基礎上能夠為公司提出很多的發展新創意。
知識型員工管理
知識型員工的定義
“知識型員工”這一概念是德魯克首先提出來的，具體指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”當時，主要是指某個經理或執行經理。但在今天，知識型員工的概念已經涵蓋了大多數的白領，一般是指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，能為單位（或組織）帶來知識資本增值，並以此為職業的人員。知識型員工不同於普通員工的本質特征是，他們擁有知識資本這一生產資料。也就是說，知識型員工是知識所有者。
知識型員工具有六個特征，即：較高的個人素質、很強的自主性、有很高價值的創造性勞動、勞動過程難以監控、勞動成果難於衡量、強烈的自我價值實現願望。
基於知識型員工的特征，德魯克總結出了對知識型員工的管理方法：對知識型員工不可以命令、不可以指導，唯一可以做的事情就是要協助他做對事，讓他自己領導自己、進行自我經營、自我管理，使他願意不斷提升高度，從而積極作出貢獻。
將知識型人才招致麾下
在稻盛和夫的企業中，知識型員工通常是某個領域的技術專家。他對知識型員工非常重視。他曾無數次回憶起自己的親身經曆：
有一天，稻盛和夫在酒店小酌，忽然聽到鄰桌陌生人說話，聽其言談正如稻盛和夫理想中的專門人才，於是他立即起身向他請教。“對不起，剛才您說的話意思是？”於是就攀談了起來，以此為契機起動並以此開展。
這類事情稻盛和夫經曆過很多次。在1983年的夏天，他在參與通訊事業（這個事業現在發展成為KDII）、反複推敲構思方案的時候，參加了某一個經濟團體的聚會，並與前去演講的通訊領域的技術專家偶然相遇。隨後，他以此為契機，迅速推進了新的事業計劃。這種情形原不過是隔桌飲酒、萍水相逢，然而，對知識型人才的重視，使得稻盛和夫將偶然邂逅變作良機，最終將知識型人才招致麾下。
由此可見，稻盛和夫對知識型人才的重視，在日常工作中已表現得淋漓盡致。這種對知識型人才的極度渴求與重視，幫助他的企業一步步走向了成功。
培養經營者意識
為員工培養經營者的視野
德魯克所提出的“目標管理與自我控製”，是管理經理人的方法，強調個人必須從公司整體的績效（外在責任）去定位自己的目標，並且上司應將績效結果反饋給本人（內在責任），以利其自我改善、提升、控製之。
對於員工，德魯克亦主張培訓、培養負責的員工，必須慎重地派任、以高度的績效水準要求、提供員工自我控製的資訊，並培養他經營者的視野。
不論對經理人或員工，德魯克都主張個人必須具備對公司全體負責的態度，同時主張個人自己做決策，以利於自我控製——當然這是以大膽假設每個人都喜愛績效表現為前提——這也正是德魯克對人性有無比洞察力的特色，更是他管理哲學思想三大特色之一：“自由的原則”。
擔負起共同經營的責任
在稻盛和夫的所有著述中都有這樣一種管理思想，即：要所有人員擔負起共同經營的責任。而這一管理思想的形成，主要源於他在經營企業過程中的親身經曆。稻盛和夫回憶稱：
在創業的最初階段，我直接指揮著包括開發、生產、銷售、管理等在內的所有部門，生產現場一旦發生問題就馬上趕去指揮解決，為獲取定單而走訪客戶，在最前沿應付質量投訴，一個人要扮演好幾個角色。在忙得不可開交的時候，我甚至還想過要是能像孫悟空一樣，拔根毛吹一下就能分身該多好啊。我想如果自己能夠變出許多分身，命令這個“你去跑客戶”，命令那個“你去解決生產問題”，那會有多少人幫忙啊。
稻盛和夫之所以會發出這番感慨，不隻是忙碌的緣故，還有深感孤獨使然。無論何種類型的企業，其經營者都是最孤獨的。但凡重要的事情，企業經營者必須作出最終的抉擇，必須要擔負責任。而稻盛和夫之前缺乏經營企業的經驗，心中總是忐忑不安，感到孤立無援。所以，他從心底裏希望有能夠與之同甘苦、擔負起共同經營責任的夥伴。
因此，稻盛和夫在經營企業時，便會著力培養員工的經營者意識，使之產生“自己也是經營者一員”的意識，萌生出身為經營者的責任感，努力去提高業績。也就是促使員工從“被動”立場轉變成經營者的“主動”立場，這種立場的轉變就是擁有經營者意識的開始。
管理員工的個性
集合不同的個性，展現多樣化
企業是集合各類有著不同個性、屬性專業人才的組織。德魯克認為，企業不要試圖尋找同種類型的員工來工作，企業管理者也不要刻意尋找與自己類似的人，因為卓有成效的管理者應對員工的多樣化有著絕對的包容性，他們要做的並且能夠做的是，發揮自身長處，從而對企業做出貢獻，滿足外界客戶的需要。
管理者不能讓企業成為“改造員工個性的工廠”。當涉及員工個人的行為表現、價值標準及品行操守時，卓有成效的管理者要容忍這種“多樣化”，特別是比自己能力更強的員工。對於人才，管理者不但不可妒忌，還應讓他們組成高績效的團隊。卓有成效的領導者也應如此。
協調員工的個性，促進經營
日本自古就有“用人為牆，用人為城”的說法。如果把企業比作城堡的話，員工就是讓整個石牆保持牢固的碎石。這些員工雖然能力不強，但是他們具備良好的個性，與周圍同事相處融洽，並且願意為企業的發展勤勤懇懇、努力奉獻。
企業在推行精幹型的經營戰略時，這樣的員工或許會被認為是一種累贅，然而事實卻並非如此。企業對於這類員工的雇傭，在短期內或許會給企業經營造成損失，但是從長遠來看，卻有助於企業組織結構的牢固，因此他們對於企業而言同樣是一筆巨大的財富。在這個問題上，稻盛和夫深有體會。
當京瓷還隻是一家小公司時，看到別家公司都擁有眾多精明能幹的員工，再回頭看自己公司，稻盛和夫經常哀歎：“我們這裏僅是些愚鈍之輩，看來我們公司是沒法指望獲得更大的發展了！”然而事實卻是，那些能力受到質疑的員工始終如一地與京瓷相隨，盡心盡力地為京瓷的發展添磚加瓦。正是由於這些員工對京瓷的熱愛和努力工作，為京瓷的發展做出了巨大的貢獻，而他們最終也都成為了優秀的企業領導。
與此同時，稻盛和夫也會遇到極其精明能幹的員工。他們頭腦靈活，做事利落，每當公司聚會時就會跑到稻盛和夫身邊套近乎。他們最愛掛在嘴邊的口頭禪就是“感謝管理者這麼信賴我，以後不管發生什麼事情，我都一定要跟你同進退”。能夠擁有如此優秀的員工，稻盛和夫當然會感到喜不自禁，然而他也發現，恰恰就是這類人，一旦真遇到什麼事，往往會立刻掉頭，揚長而去。
故而，稻盛和夫在實現企業的精幹型經營的過程當中，並不隻選用精明能幹的員工；一旦遇到了能力雖然欠缺可內心卻真誠地想要為公司作出貢獻的員工，他也會對他們予以善待。
對待人才的態度
企業要對管理者多加培養
德魯克認為，企業對於管理者也要多加培養，他說：“企業正在進行的管理者培養計劃數以百計，幾乎每家大公司都有類似的計劃，甚至愈來愈多的小公司也在發展自己的管理者培養計劃。”為什麼企業開始聚焦於“培養更多的管理者”這一任務呢？
這是因為，隻有培養出更多具有勝任力的管理者，才能滿足整個團隊未來的管理需求和人員需求。而且，當管理者將一名員工培養成為一位管理者時，馬上會產生一種良性循環——這位有管理能力的管理者，不僅會積極地發揮自己的作用，還會影響他的追隨者，並培養出其他管理者。