德魯克還指出，在培養管理者方麵，企業不僅要確保管理者是“有資格獲得升遷的員工”，還要確保這些被晉升的管理者能夠勝任明日之工作。
管理者應善待員工
“作為人，何為正確？”這7個字是稻盛哲學的起點、原點，也是終點。這是一個問號，代表著一種行動。稻盛和夫建議企業家捫心自問：作為人，何為正確？今天要開除一個員工，因為昨天他冒犯了自己，或者今天跟客戶簽署特別協議，要問自己，這樣做對嗎？正確的做法是什麼？
可以說，善待員工是企業戰略。稻盛和夫對此闡釋道：“既然人生是一場修煉，那麼企業就是企業家、投資者共同打造的一個修煉的道場，經營的每一天就是修煉的每一日。當企業家對於人和企業經營的本質有著更深刻認識的時候，內心會變得心靜如水，臨事不亂，應變無窮。”
采用對待誌願者的管理方式
德魯克說：“管理知識工作者更應基於這樣的前提，既公司對他們的需要，遠遠高於他們對公司的需要。他們知道自己可以離開，他們既有流動性又很自信，這就意味著，公司必須采用非營利組織對待誌願者的方式，來對待和管理他們。”
可見，德魯克是在用營銷的角度，來看管理的例證，隻有放在銷售和購買的角度才更客觀。比如，小區附近隻有一個超市，那裏隻賣一種牛奶，顧客在深夜11點出門，給孩子買牛奶，他還有選擇嗎？可能他不管它是什麼價格，不管它有沒有促銷，拿起來就走，因為他很需要，不對他服務也是可以理解的，因為此時超市處於主動地位。而如果“公司對員工的需要，遠遠高於他們對公司的需要”，他們離開了公司也仍然能夠有一番作為，那麼管理層就要充分尊重員工，要以員工為中心。
故而德魯克建議，管理員工時應采用對待誌願者的管理方式。誌願者是不為錢而工作的，他們自願為別人幹活，在幹活中找到樂趣。所以對誌願者的管理，要非常人性化，真正以他們為中心。
要了解員工和管理者
在與人共事的過程中，管理者要了解每位員工的工作方式，這樣彼此才能更好地協作。德魯克曾舉了這樣一個例子：
有些管理者看簡報時喜歡看到數字，如通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆就是其中之一。他自己不是財務人員，而是一名工程師，同時具有不同凡響的、捕捉市場機會的本能。可是作為仁程師，他養成了首先查看數字的習慣。
在通用汽車公司有三名管理人員，他們既年輕，又能幹。但是，由於他們不了解斯隆的習慣，因此他們沒有機會進入最高管理層。他們沒有認識到，在斯隆看到數字之前，寫報告給他或與他討論都是沒有意義的。他們進入斯隆的辦公室提交報告，但沒有提供數字。這時，他們也失去了斯隆對他們的信任。
因此，德魯克提出了這樣的建議：善於閱讀的人不可能成為善於傾聽的人，善於傾聽的人也不可能成為善於閱讀的人。但是，每個人都可以學會做一次像樣的口頭陳述或寫一份像樣的報告。人們的責任就是努力調整自己的工作方式，以適應對方的工作方式。
對待下屬要有關愛之心
領導者必須時刻將下屬的利益和幸福放在心間，能夠懷揣愛心，出於協助下屬獲得成長的願望對他們進行指導。這裏所說的“懷揣愛心”並非是指那種長輩對於孩子的溺愛，而是指那種同時具備了體貼關懷和嚴格要求兩方麵的愛心。
領導者為了實現培養下屬的目的，就應該將源自於自身經驗的知識與技能毫無保留地予以傳授。如果能夠做到這一點，那麼當自己的下屬在工作中出現問題、有所欠缺時，領導者自然也就可以毫無顧慮地立即指出，嚴加叱責。同時，領導者的本意必須出自希望下屬獲得成長進步的善意和愛心，盡全力給予幫助和支持。
事實上，隻要領導者本著善意和關愛之心進行指導和培養，其下屬就必定能夠獲得成長和進步。並且，在這個過程當中，不僅是下屬，領導者本身也會因此而獲得同樣的升華。
個體忠誠的維護
滿足雙方需要有助於雙方的忠誠
德魯克指出：“今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人提供貢獻；對個人而言，需要以組織作為達成其個人目的的工具。”對雙方需要的滿足導致了雙方忠誠的實現。
員工忠誠與組織忠誠屬於心理契約的一種，它具有正式契約所不具有的效果。按照雙因素理論，正式契約隻能是一種保健因素，心理契約卻是一種激勵因素。正式契約雖然可以規範員工與組織的外在行為，不至於出現違約情況，心理契約卻可以達到“攻心為上”的效果，使雙方在遵守正式契約的前提下，積極主動地從事有利於雙方發展的活動。
但管理者也需要注意，企業隻能要求員工績效，而不能要求員工忠誠。對此，德魯克作出這一判斷：“如果一個組織要求員工對它100%忠誠，這個組織必須要考慮，你能不能對你的員工負起100%的責任。”
關愛員工，員工才會忠誠
每一位企業領導者都希望員工產生要緊緊追隨的動力，對此，稻盛和夫曾在無數場合談及自己的經驗：
京瓷在創業之初也隻不過是一家小工廠而已，當時來應征的全都是些極其普通的人，然而我卻從一開始就非常珍惜、重視這些員工。我自身經營思想的根基就在於，如果企業的經營者無法珍惜、重視員工的個人感情，那麼也就無法將企業的所有成員團結到一起，產生凝聚力。
企業應善待員工。當然這種善待應在自身能力範圍之內。當企業運營還沒有步入正軌時，公司往往並無實力向員工支付優厚的薪酬，很多時候員工的薪酬甚至還要低於業界平均水平。而與此同時，又必須要求員工比其他公司的同行們工作更長的時間，付出更多努力和辛勞，這無疑是一個巨大的矛盾。
在這種情況下，如果企業經營者對於員工不是注重感情上的訴求，而是隻求助於物質上的獎勵，那必然難以贏得員工的忠誠。也就是說，要想讓員工能夠產生對企業經營者的敬佩之情，經營者自身就必須首先在員工身上傾注自己的感情。
作為經營者，你有必要與員工一道，攜手製定企業的經營方針。經營者需要親曆親為，與眾人共同推動企業的各項活動，並且還要能夠向自己的下屬表示：“讓我們大家一起來共同承擔公司的經營活動。”
作為經營者，如果你真的能夠秉持關心愛護的態度對待公司員工，那麼他們就一定會對你忠心耿耿，你的公司就必將得到進一步的發展。
員工的責任感
打造員工責任感，而非滿意度
德魯克曾說過：“責任保證績效。”從人的兩麵性來講，人們很想承擔責任，展示自己的能力；同時又害怕承擔責任，畢竟責任是一種無形的心理壓力。企業必須在加強員工責任感方麵下功夫，讓員工在內心深處有一種強烈的工作責任感，這才是企業達成優秀績效的根本動力。而為了全力打造負責任的員工，德魯克建議管理者從以下四個方麵入手：
（1）慎重安排員工的職務。打通員工晉升的渠道，讓優秀的人才脫穎而出，是讓員工獲得工作成就感的根本渠道，員工的責任感也將由此得到進一步加強。
（2）設定高績效標準。設定高績效標準時，要把握好尺度，要讓員工感覺到自己應該為企業作出什麼貢獻，而不是過得去就行的最低績效標準。
（3）提供員工自我控製所需的信息。如工作進展情況，工作進度，存在問題和運行特點等，加強與員工真正意義上的溝通交流，讓員工能夠說實話，大膽談問題。
（4）提供員工參與機會以培養管理者的願景。讓員工能夠站在管理者的角度思考問題，對於增強員工的工作責任感極其重要，企業績效也將會有一個質的提升。
責任感使人勇敢而堅定
稻盛和夫講究仁愛，同時也知道經營中需要不遜於任何格鬥場上的堅強鬥誌。所謂鬥誌，是母親為保衛孩子時不顧一切的勇氣。這種英雄氣概，來自強烈的責任感。無論如何也要保護企業，這種責任心會使人們勇敢而堅定。
為了培養員工的責任感，稻盛和夫一有機會就會向員工們宣講他的經營哲學，他準備要基於怎樣的理念和經營哲學來維係企業的運營和發展，因此也就希望員工必須理解他的經營理念，並一同參與企業的經營活動。
通過這樣的方式，稻盛和夫努力謀求自己的經營哲學能夠在企業內部得到一致認同。而一旦經營者的經營哲學能夠得到企業員工的認同，那麼企業上下必然會因此產生一體感和連帶感，從而強化企業成員之間作為命運共同體的責任感。
稻盛和夫正是以此為目標，展開了培養人才的活動。盡管其經營哲學在企業員工當中的浸透與傳播有助於促進企業內部氛圍的良性循環，對於提高企業的整體凝聚力可以發揮出極其有效的作用，但是他的做法，從根本上來說卻是為了培養出具有高度責任感的企業管理者。