目標管理的重要性
界定目標管理的概念
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中提出了“目標管理”的概念。他認為，隻有將企業目標的要求轉化為個人的目標要求，才能保證企業的經營業績。正因如此，他將目標管理列為管理者必須完成的七大任務之首。
德魯克在書中這樣闡述道：“管理者必須了解企業目標，他需要達到什麼樣的績效，而他的上級（決策者）應該要求和期望他創造什麼貢獻，並據此作出判斷。如果沒有達到這些要求，管理者就走偏了方向。”由此也決定了管理者要將目標管理貫穿始終，就必須實現四個要求：一是設計完整的目標體係，二是規避目標設計的風險，三是堅持以整體成果為導向，四是重視個人的主觀能動性。
確定自己的目標，並朝著目標默默地鑽研
在玩性正濃的年代，稻盛和夫就已經確定了自己的目標，並朝著目標默默地鑽研。據說高中時，他就說“你要我打安全燈，我就會做。”他能這麼說，是因為背後有足夠的努力與精進，所以，稻盛和夫認為這話聽起來並沒有傲慢自誇的感覺。而最終，如此精進的結果就是成就了現在的他。
稻盛和夫還強調稱，沒有人能夠不通過勤懇的精進而成為名人。人們衷心熱愛的工作，付出不亞於任何人的努力，全神貫注地投入到工作中，通過這些——僅僅通過這些——人們就能夠學到人生的意義和價值，磨煉心智、砥礪人格，並領悟到人生的真諦。
目標管理的好處在哪裏
德魯克認為，與傳統管理方法相比，目標管理方法可以為企業帶來以下幾大好處：
（1）權責明確。目標管理通過由上而下或自下而上層層製定目標，在企業內部建立起縱橫聯結的完整的目標體係，可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業工作成果。
（2）強化員工積極性。目標管理吸收了企業全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重員工的個人意誌和願望，調動了員工的主動性、積極性和創造性。
（3）關注結果。目標管理所追求的目標，就是企業和每位員工在一定時期應該達到的工作成果。因此，目標管理又叫成果管理。離開工作成果，就不能稱之為目標管理。
對於目標管理的最大好處，德魯克認為：“也許就是使管理者控製自己的績效表現成為可能。”對自身的控製意味著較大的激勵，即最大限度地付出努力而不是敷衍了事的想法；同時它也強調比較高的績效目標和比較寬的視野。所以說，目標管理的好處就是，在很大程度上表現管理者的自我控製。即使目標管理不能使得企業的方向與部門的努力達成一致，至少也能夠達到管理者最大限度的自我控製。
控製，既指對自身行為與工作能力的指導，又可以指其中一個人受另一個人的支配。前者說明控製的基礎是目標；後者則意味著目標卻非“控製”的基礎。恰恰相反，這種“控製”隻會對目標起反作用。所以在企業裏，組織成員不能以人來控製，而是要用目標來控製，即實現員工的自我控製。這也正是目標管理在科學管理方麵作出的最大貢獻。
目標可以形成強大的企業凝聚力
在稻盛和夫的經營理念當中，他一再提到要為企業設定一個比經營更高的目標。比如在創建KDDI公司時，他說：“企業要使國民的通信費用得以下降”。對此，稻盛和夫解釋稱：
早年，我隻是一名從事陶瓷研究的技術人員。在創建公司時，我對企業、經營完全是個門外漢，一無所知，因此相當苦惱。但是我有我的誌向和目標，我要讓日本的國民享受更加優惠的產品和服務，我就是抱著這樣一個誌向創建公司的。
京瓷公司自創業至今，在日本的企業裏算是利潤率相當高的公司，在日本能和我們匹敵的公司沒有幾家。我們沒有強調盈利卻獲得了最大的利潤率。利潤是要追求的，但作為盈利的手段，必須要走正道，要有人格地、用正當的手段、走正道去盈利，獲得廣大員工的認同，由此形成企業凝聚力。
稻盛和夫將這概括成“盈利有道”這句話。這一看法與歐洲企業家們的看法是一樣的。
目標的設立
設計完整的目標體係
在日常工作中，人們大多傾向於尋求某個單一的目標。而德魯克建議人們建立一套目標體係，平衡各種各樣的要求和目標，並形成基於目標的係統運營狀態。
他認為，目標體係的合理平衡性主要表現為兩個方麵。一是企業的經營領域或經營要素的平衡。對於可能影響企業整體經營水平的要素（如資本盈利水平、科技創新水平以及人員績效能力等），必須以恰當、平衡的目標為導向，對其進行有效管理。
二是企業內部配置中的平衡。在設計目標時，管理者要將企業的整體目標逐級分解，再轉換為各個部門、各位員工的分目標。在此過程中要確保這些目標的方向一致、環環相扣，由此建立起一套統一協調的目標體係。
不設立中長期發展目標
稻盛和夫並不主張企業製定長期的經營計劃。在經營這個領域，不少人主張必須依據企業經營戰略，製定5年甚至10年的中長期計劃。但是，稻盛和夫從不這樣做。
他認為，即使製定長期計劃，要達成也幾乎不太可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態發生，計劃本身失去意義，或向下修正，或不得不放棄，這類事司空見慣。不嚴肅、無把握兌現的所謂計劃，還是不製定為好。而員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關係”的想法，甚至會漠視計劃。一旦經營者再次製定經營目標，員工反倒失去了向高目標挑戰的熱情。更壞的情形是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減，費用增，經營吃緊，日子變得難過。
“京瓷”公司從創立起，一向都隻是製定年度經營計劃。3年5年後的事，誰都無法正確預測。1年的話，基本還能看清楚。稻盛和夫會將年度計劃細分，變為每一天的目標，千方百計，不達到不罷休。
以今天一天的勤奮，完成今天的任務，就能看清明天；以本月一月的勤奮，完成本月的任務，就能看清下月；以今年一年的勤奮，完成今年的任務，就能看清明年。日複一日，切切實實達成每一天的目標，至關重要。重要的是目標是不是明確。
經營顧問們瞧不起這一套，“這豈能成大事！”他們異口同聲地說。但是，稻盛和夫異常堅定，隻顧設定每年短時段的具體目標，付諸實行，直至完成。接著他會設定下一個短時段的明確目標，再實行，再完成，周而複始。而正是這種務實的做法，使京瓷成長為銷售額達一萬億日元的大企業。
堅持以整體成果為導向
管理的真正含義在於，設定目標，爾後據此決定管理者做什麼、應該是什麼以及如何才能實現這一目標。德魯克在其著作中闡述道：“這些目標必須規定該人所管理的單位應達到的成就，必須規定他和他的單位在幫助其它單位實現其目標時應作出什麼貢獻，還應規定他在實現自己的目標時能期望其它單位給予什麼貢獻。”在這方麵最能體現德魯克觀點正確的佐證便是沃爾瑪超市的成功。
沃爾瑪的經營特色目標是“天天平價”，同一種商品在沃爾瑪的售價要比其它超市的售價低廉得多。在每周六早上召開的會議上，如果有分店報告“某商品在其它超市比沃爾瑪的售價便宜”，那麼沃爾瑪會立即決定降價。但是，沃爾瑪並不簡單地通過壓低采購價格來形成自己的價格優勢，它還會關注產地經營成本、貨架空間管理、組織結構管理等因素，對整體運作績效進行綜合性考慮，以期實現整體績效的最大化。沃爾瑪超市的這種目標管理方式，最終使之創造了“低成本、低費用結構、低價格、高效率、高服務質量、高回報”的整體成果。
可見，成功的目標管理，必須確保企業上下都知道自己應對什麼成果負責，如此方能確保其所有行為都以整體成果為導向，繼而創造並維持自己獨特的經營優勢。
目標的分解
將總目標分解為分目標
德魯克分析稱，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業的規模越大，人員越多，專業分工越細，發生衝突和浪費的可能性就越大。
因此，他建議管理者：應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各位員工的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
企業每位管理人員和員工的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是員工對企業總目標的貢獻。隻有完成每一個分目標，企業總目標才有完成的希望，而分目標又是各級管理人員對員工進行考核的主要依據。
從這個層麵上來講，目標管理就是一種要求管理者在事先確立目標的基礎上，通過層層分解、展開目標，並且經過分權而使下層享有充分的自主權，以創造性地達到預定目標的一種新的管理理論和管理方法。它有別於傳統的管理方式，它所強調的不是自上而下的控製與監督，也不注重下層完成任務的過程和具體手段，而是立足於下屬的自我控製，並且以達到目標的好壞、優劣作為考核、評估的標準。
從空間和時間上分解目標
關於目標分解的問題，稻盛和夫說，作為企業領導者，他要讓全體員工共同商討、製定合適的目標，並把這個目標分解到每個最小的組織中去，把目標變成員工的指南針。