在談及具體的目標分解方法時，稻盛和夫指出，經營者要用具體的數字明確地表述目標，不隻是銷售額，也包括利潤、員工人數等項目，都要用數字具體地表示清楚，而且這種目標在空間和時間上都必須明確。而這種“明確”的過程便是對目標進行分解的過程。
（1）目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確具體的目標。
（2）不僅要設定年度目標，而且要設定月度目標。這樣每個人就能看出自己每一天的目標，明白自己每一天的工作任務。
稻盛和夫說：“每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；每天的目標達到，積累起來，月度、年度的經營目標也自然就達到了。”
經營或目標的判斷基準
企業目標的四大判斷標準
很多管理學家認為企業的“目標”是眾所周知的。但是，德魯克認為，“製訂目標”有一定的風險性，這是目標管理中非常重要、且不易解決的一個問題。於是，德魯克提出了四個用來判斷目標是否滿足要求的標準（或稱為原則），用來規避目標設計執行難的風險。
（1）目標的具體化。不管針對什麼領域，所製訂的目標都要盡可能具體而明確，在無形領域中尤其要注意這一點，這樣才能夠保證有效指導目標的執行過程並準確檢查其結果。
（2）目標的超前性。德魯克認為，目標雖然不能預測未來，但卻能為企業的未來指明方向。因此，任何一個企業都應提前確定各個領域的目標，即：提前為各個領域的發展指明方向。
（3）目標的平衡性。不管製訂何種目標，首先要注意保持長期目標與短期目標之間的平衡，各個目標之間的平衡，以及可以達到的利潤率之間的平衡；其次，要注意目標是不斷變化的。因此，還要保持目標與變化的外界環境之間的平衡，即：在外部環境發生變化時，目標也應隨之做出相應的調整。
（4）目標之間的邏輯性。德魯克認為，在目標管理時一定要確定好目標實施的優先次序，即便這個次序不合理或不正確，也比毫無順序要好。
作為人，何謂正確
在創立京瓷時，稻盛和夫對於“企業經營應該以什麼作為判斷的基準”，感到非常苦惱。因為當時，企業尚且弱小，隻要他的判斷出現一次失誤，企業就有可能一蹶不振。每當想到這一點，他就因擔心而夜不能寐。左思右想，煩惱之餘，他得出了如下的結論。
因為自己對經營一無所知，所以他便把“作為人，何謂正確”作為判斷基準。也就是說，把“作為人，是正確的還是不正確的，是善還是惡”作為企業經營的判斷基準。
他認為，“正還是邪”、“善還是惡”，這是最基本的道德。而且從中引申出來的正義、公正、公平、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師教導我們的樸實的倫理觀。
如果用這些倫理規範作為判斷事物的基準，他覺得自己能夠理解，能夠掌握。於是，他就以“作為人，何謂正確”作為判斷基準，來處理京瓷經營中的各種問題。
由於這種思想不是出於經營者的私利私欲，因此能夠獲取員工的共鳴，員工會從內心理解並接受。所以創業之初，盡管公司規模很小，也不知道公司明天會怎樣，即使在這種情況下，員工也能夠為了公司的發展而自覺地、不遺餘力地拚命工作。
而後來，稻盛和夫在每次與人分享經驗時都會慨歎道，正是依靠這樣一個最基本的倫理觀和道德觀來開展經營，京瓷才能獲得如今的成功。
個人目標控製
確保目標的清晰化
對於日常工作的推行和工作業績的改善，確保目標清晰化是十分關鍵的。德魯克指出，隻有製訂了清晰的目標，員工才能有明確的努力方向，全力以赴地創造出令自己、管理者和客戶都滿意的工作業績。而且，目標對每一個人都是非常重要的。當員工對特定工作內容的了解尚不充分時，製訂清晰而具體的目標，可以讓他們少走彎路，提高工作效率。
DHL（中外運敦豪國際航空快遞有限公司）是世界上規模最大的快遞公司之一。幾年前，該公司製訂了一套行為原則：隻要得到的是公司的同一指示，那麼每個部門、每個區域在為自己設定目標時都有發言權。在這種氛圍下，管理者與企業員工之間的溝通更加有效，管理者的目標意圖更加清晰明了。而由於員工對管理者的目標意圖理解得較為準確，工作執行難度不大，執行效果自然非常理想。很快，DHL的知名度在美國得到巨大提升，運營收入也大幅增長。
通過這種有效的溝通方式，管理者的目標意圖變得更為清晰明白，更易於員工的執行。德魯克總結道，管理者的任務之一是統一全體成員的意見和行動，並為他們確立行動的目標和方向。而讓目標清晰化，這不僅是一種令人鼓舞的管理方式，更是做好工作與目標協調的基礎。
以信息反饋強化自我控製
為便於控製個人目標，人們需要通過一些技巧性行為實現自我控製。對此，德魯克提出這樣的建議：在目標管理體係中，持續進行良好的信息反饋，通過將實際績效結果和目標進行對比，以便作出進一步改善。他曾特意列舉了這樣一個事例：
埃默裏航空貨運公司曾多年從事工業工程的研究，但其管理者還不能真正了解每位飛機駕駛員應該做些什麼，才能使他們在自己的飛行線路上的貨運量盡可能地提高。可是，飛機駕駛員隻要知道了他們實際上的貨運量同計劃貨運量的對比，就能通過控製自己的飛行日程安排來大大提高貨運量。
這就是自我控製的力量。信息的反饋可以使管理者和員工清晰對方的困難和期待，也使得員工能夠自主控製和校正自己的工作狀態。
德魯克評價道，這種信息反饋方法甚至可應用於諸如研究工作這般高級知識工作。對研究工作的反饋並不意味著要像貨運駕駛員那樣每日報告其運輸量，而是一年中要有幾次同從事研究工作的科學家們坐在一起，並告訴他們：“這就是我們這個研究小組在過去六個月或十二個月為公司做出貢獻的一些主要成果，以及這些是過去六個月或十二個月的早期研究工作對公司成績的影響。”
當每一位組織成員都能及時得到他衡量自己的成就所必需的情報時，他們會更容易作出必要的修正，以促進個人目標的實現。
用“大義”來鼓勵員工實現“誌向”
這裏所說的“誌向”主要是指個人目標，而“大義”則是指對共生的社會有著重大意義的事物。當企業發展壯大後，如果人們延續此前的小誌向，依靠單純的物質刺激，這種行為必然不會長久，自然也很難把企業帶進大格局中。反之，如果能夠用“大義”來鼓舞自己和激勵員工，則更有助於“誌向”（小目標）的實現。
因此，稻盛和夫將公司運營的第一目標設定為“為了公司員工及其家屬的幸福”，而不是為了股東的利潤，也不是為了客戶的利益。他堅信，無論企業規模多大，隻要為員工建立起心有所屬的平台，就可以釋放全體員工的能力。京瓷和KDDI公司正是因此湧現出了無數個“稻盛和夫”，他們積極地參與企業經營，努力實現個人目標，而企業也因此擁有了持續的競爭力。
將強烈而積極的願望深入到潛意識中
稻盛和夫非常強調潛意識在企業經營中的作用。他認為，人們應該在頭腦中不斷描繪願望實現時的情景，這樣就能把強烈而積極的願望逐漸深入到潛意識當中。即使客觀上存在重重困難，也必須堅定信念，抱定必須成功的強烈願望，這是使事業成功的原動力。他斷定：“極好的機會都隱藏在平凡的情景中，但它們隻能被那些有強烈目標意識的人所發現。”
在此基礎上，稻盛和夫特別強調“要以將來進行時來看待能力”。在製定新目標時，要給自己規劃出一個超出現有水平的高目標，並為在未來某一時刻實現這一目標而傾盡全力。哪怕是看似“無能為力”的事，那也隻是現在暫時無能為力，而將來是一定能夠成功的，應該相信自己的潛能終有一日會被喚醒並迸發出來。
團隊目標管理
組織目標的層次
德魯克認為組織中的目標可分為三個層次，即：戰略性目標、策略性目標以及方案和任務。
（1）戰略目標是由組織中的高層管理人員來製定的。戰略目標可以使組織中較低層次的工作人員了解組織取得成功的意義，可以此激勵士氣。
（2）策略目標有複雜程度和層次高低之別。高級策略目標由高層管理人員製定；中級和初級策略目標分別由中層管理人員和基層管理人員製定。策略目標對戰略目標的實現起著重要的作用。
（3）方案和任務是指一般工作人員為其本身的工作製定的目標。
三個層次目標應從最底層的“方案和任務”做起，循序進行，逐級完成，最終才能確保整個團隊總目標的達成。
目標之間要平衡
談及目標，企業絕不能僅有一個目標，若想經營好一家公司，必須在許多需求與目標之間取得平衡。為此，德魯克提出了精辟而獨特的見解：從八個不同的領域來尋找並製定目標，以達到目標之間短期與長期的平衡、外界與內在的平衡、個人績效表現與團體目標的平衡。隻有這樣，企業才有可能做到永續經營。