德魯克所說的八個目標是營銷目標、創新目標、人力資源目標、財務資源目標、生產力目標、實體設備的生產力目標、利潤需要目標、社會責任目標。他還將英國馬獅公司的發展視為成功應用目標管理原則的經典例證。
這家公司的前身是創建於1884年的一元便利店，1915年它發展成為一家零售連鎖店。1924年，馬獅公司將公司的主要目標定為社會革命，而不僅僅是普通的零售業務，由此創造了馬獅公司的增長奇跡。
當時的馬獅公司決定通過給下層人士提供物美價廉的衣物來突破社會的階級壁壘。在確立了戰略發展方向後，馬獅公司繼續確定了不同領域的目標。
（1）營銷目標：將客戶定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，以及在服裝方麵的購買力。
（2）創新目標：公司決定開發新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保所提供衣物的質量能夠不斷改進，公司成立了質量控製實驗室。
（3）人力資源目標：馬獅公司特別注重招募、培訓和發展管理人員，是第一家委派女性經理人來管理女性雇員的商店。
（4）財務資源目標：馬獅公司非常注重原材料的采購，給產品選定合適的品牌，確定商店的最佳地理位置和布局。
（5）生產力目標：馬獅公司采用了一個自己的衡量指標——商店中每平方英尺銷售麵積的銷售額，這種衡量生產力的手段既簡單也有價值，計算也一目了然。
（6）實體設備的生產力目標：馬獅公司將存貨的確認轉換為較簡單的實物確認，讓員工擺脫枯燥的案頭工作，極大地鼓舞了士氣。
（7）利潤要求目標：馬獅公司沒有計劃強製要求達成任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高於行業平均水平的利潤率。
（8）社會責任目標：馬獅公司不會利用和它有供貨關係的廠商的弱點來贏利，而是特別注重供應商的穩定和增長。
總之，企業會越來越好，但企業的規模不一定就越來越大。隻要企業能較好落實八個關鍵領域的目標，其成效也是十分驚人的。
沒有過高的企業目標，隻有不對的行動指南
稻盛和夫認為，人本來就具備使夢想成真的巨大潛力。所以，他一再堅持“要成為日本第一的企業！”這個想法，他認為在堅持的過程中，自己會逐漸覺得這是理所當然的事，而員工們也會在不知不覺中認同這個似乎“荒謬”的目標，並為此每天都付出極大的努力。
京瓷剛成立時，稻盛和夫隻要一有機會，就向員工們說：“我們要成為西京原町第一的企業！達到西京原町第一以後，就要瞄準中京區第一；達到中京區第一以後，就要爭取京都第一；達到京都第一以後，就要爭取日本第一；再然後，當然就是要達到世界第一。”但實際上，即便是要達到西京原町第一也並非易事。
當時的西京原町的街區雖然不大，但已經有了一些非常出色的企業。比如從西京原町火車站到京瓷所在地的沿路上，便有一家每天機器轟鳴的京都機械工具公司。一個出色企業還這麼努力，京瓷要成為“西京原町第一”談何容易！然而，稻盛和夫仍然不停地和員工們講“要成為西京原町第一”的目標，並堅持向所有京瓷人描繪更大的夢想。
就當時京瓷的規模和實力來說，設立這樣遠大的目標簡直是自不量力。然而，縱使是自不量力的夢想，稻盛和夫仍然將之牢記於心，並堅持不懈地在同仁麵前展示這個目標。而這種每天努力的積累，使京瓷公司達到了創業時難以想象的極高境界。從根本上說，高目標正是促使京瓷公司進步的最大動力。
如何實現目標
目標管理取得成功的前提條件
德魯克認為，目標管理要取得成功，必須滿足以下六個前提條件。
（1）高層管理人員的積極參與。組織的最高行政領導者和其他高層領導人員必須積極參加製定和執行組織的戰略目標和高級策略目標。
（2）下級人員的參與。吸納組織中的各級管理人員和廣大工作人員參加製定目標，並為目標的實現承擔責任，這樣可以對組織成員起到激勵作用，並且能夠有效改善組織內的人際關係。
（3）充分的情報資料。正確有效地製定目標，必然要求要有充分而精確的情報資料作為信息基礎；而且組織中的各級管理人員如果不了解由高層領導者製定的目標，就很難正確製定他們自已的目標。
（4）對實現目標的手段有控製權。要使目標管理取得成功，一個管理人員應該對諸如人、財、物以及工作過程中這樣一些實現目標的手段具有一定程度的控製權，否則，目標製定得再好，也不能影響管理行為並取得成果。
（5）對為實現目標而勇於承擔風險的組織成員予以激勵和保護。目標管理要求每一個組織成員能為實現特定目標承擔責任並進而承擔一定的風險。企業對於那些勇於為實現目標而承擔風險的組織成員，必須給予必要的激勵和保護，這樣可以有效地製止目標管理過程中“口是心非、暗中搗蛋”的不良行為。
（6）相信廣大組織成員的責任心和創造性，以Y理論的觀點來看待組織成員。即要相信組織成員能夠製定目標並且能夠承擔實現目標的責任，相信人的本性願意承擔責任、能夠自治、願意上進和發展。隻有管理人員和一般工作人員都能夠在態度上適應目標管理的要求，目標管理才能取得成功。
首先“必須得想”
稻盛和夫對鬆下幸之助的管理思想非常推崇，他曾多次回憶起鬆下幸之助關於“水庫式經營”所做的一次演講。
當時，演講結束後，鬆下幸之助開始回答聽眾們的問題。於是，有人提問：“‘經營必須有餘裕’這層意思，即使不講，我們也都明白。但正因為我們做不到這一點，才感到苦惱。怎樣才能讓經營有餘裕？如果不教我們具體的方法，我們很難做到。”這時，幸之助先生露出相當困惑的表情。他沉默片刻，仿佛是自言自語道：“不，你這樣想可不行。”言罷再次沉默。在那一瞬間，稻盛和夫像受到電擊一樣感到震撼。
稻盛和夫認為鬆下幸之助想傳遞的意思是：怎樣做才能使經營有餘裕，每個企業適用的方法是千差萬別的。這一點我無法教你。但是經營絕對要有餘裕，你必須自己認真去思考，這種思考是一切的開始。如果僅僅停留在讓別人教授方法這種被動式思考層麵，那麼目標是絕對不可能實現的。
顧及到每個細節，目標才會實現
稻盛和夫認為：“如果你自己能夠描繪成功的過程和情景，那麼你的成功概率就極高。”也就是說，思考越深入，顧及到每個細節，目標越容易達成，企業和個人的進步也就越有把握。
稻盛和夫指出，首先要描畫目標達成的理想狀態，然後要把實現目標的過程在頭腦裏進行反複模擬演練，一直到“看見”結果為止。換言之，就是要對“達成目標”這件事持續抱有強烈的願望。
在DDI（即現在的KDDI）開展手機事業時，稻盛和夫就是這樣做的。當稻盛和夫預言“手機時代即將到來”時，周圍的人都持否定觀點，都搖頭說那不可能。不管稻盛和夫的解釋多麼清楚，董事們仍不相信，認為他的觀點太可笑。然而，那時候他已經“看見了”將會出現的情景。手機這一隱藏著無限可能性的產品，它將以何種速度、在什麼範圍內普及，它以什麼價格、用多大的尺寸在市場上流通，這樣的情景已在他頭腦裏清晰地呈現，他事先都“看見了”。
為什麼呢？因為通過京瓷所從事的半導體零部件事業，當時他對半導體技術革新的速度、半導體產品的尺寸以及成本變遷已經具備充分的經驗，由此類推，他對手機這一新產品的市場預測，就能達到相當高的精確度。
不僅如此，稻盛和夫還清楚地預測並設定了將來手機的通信費用，諸如使用手機的合同費是多少，基本話費是多少，通話費的價格是多少等等。當時的事業部長，將他預測的數據記錄在了筆記本上。等到手機業務正式開始的時候，他翻看那些記錄，發現稻盛和夫的預測和實際采用的收費體係幾乎毫無差異。
不限於手機，凡是產品和服務價格的設定，通常都必須考慮市場的供需平衡，考慮投資額的回收，通過複雜和精密的成本測算才能推斷出來。而在這一切發生之前，稻盛和夫卻連服務費用也已經事先指明。“簡直是神靈附身！”那位事業部長驚得目瞪口呆。其實，稻盛和夫不過是事前“看見”了而已。
可見，如果人們能夠描繪成功的過程和情景，那麼他成功的概率就極高。不妨閉上眼睛想象成功的景象，如果它在你頭腦裏能形成清晰的、符合邏輯的印象，那麼你就一定能成功，你的願望就一定能實現。
必須竭盡全力
稻盛和夫曾直白地告誡人們：若想登山，那麼隻有從平地起，用自己的雙腳一步一步向上攀登直至山頂，除此之外別無他法。就是這一步接一步不停的積累，最終可以征服海拔高達8000多米的喜馬拉雅山。但是，如果討厭腳踏實地的努力，那麼這樣的人是無法取得事業成功的。
很多時候，人們都認為自己已經盡力了，無能為力了。其實，人的潛能是無限的。當你覺得身體裏的力量真的已全部用盡時，事實並非如此。你不妨再一次以更多的力量投入，向困難的工作發起挑戰，或者向實現更高的目標奮進。此時，再高的目標都能實現。