工作的有效性
認清工作的意義
稻盛先生對工作的意義作出了清晰的界定。他認為，工作不僅是為了拿工資，工作包含著某種比賺錢更重要的意義。
工作給人以精神的滿足，人們通過工作可以尋找到人生的意義和體驗；但是長期重複不為人知的事情，或者必須向非常困難的事情發起挑戰，或者隻是為了某種義務不得已才去工作，那麼人們隻會覺得十分難受、痛苦。所以，稻盛和夫鼓勵人們，把辛苦的工作變為有價值、有意義的事情。
稻盛先生剛就職時，因為企業各方麵的條件太差，曾經不安心，發牢騷，甚至準備辭職。在這種心境下，他當然發現不了工作的價值，更談不上體味工作的樂趣。後來他意識到一味發牢騷沒有意思，無濟於事，不如埋頭工作為好。觀念轉變的瞬間，他果然迎來了人生的轉機。全身心投入研究工作以後，他不但開發出了新產品，有了傑出的成果，而且因此產生了強烈的自信，催生了他的精彩的人生哲學。
認清了工作的意義，人們才會持續努力工作。反過來講，也隻有在孜孜不倦的工作過程中，人們才能進一步認識工作的意義，體味工作的樂趣。
要保持工作的有效性
德魯克認為，不斷提高工作效率，這是大幅度改善管理者工作績效、取得更大成績、使工作達到令人滿意程度的唯一可行的辦法。為此，企業可以使用各方麵能力更強的人——有非凡的分析和決策能力，善於與人相處，通曉組織、機構中的權力關係，對數學有很深的造詣，對藝術有很強的洞察力，既有創造性又有想像力。
但是，這樣的全才通常難以覓得，所以，我們就隻好用一些在某個方麵能力較強者來管理我們的機構。若某個人在某一重要方麵有一技之長、那就讓他充分發揮這一長處。當然，這並非意味著他連各個領域裏的一些基本知識都不必再去掌握了。
今天一些受過高等教育的年輕人都有一個通病：不管他們是企業界的，還是醫務界的，或者是政府部門的，他們陶醉於精通某個知識麵很窄的專業，而對其他領域的知識卻裝出一副不屑一顧的樣子。作為一名工程師，他不必去了解如何促銷某個新產品，但他至少有責任要了解那些是什麼樣的領域，為什麼要設立那些領域，那些領域想要完成什麼任務。一個稱職的泌尿科醫生並不一定要精通精神病的治療，但他還是應該了解精神病學是一門什麼樣的學科。
管理者應該做出改變的是，學會充分發揮在某個方麵有專長的人員的積極性，這就等於提高了工作效益。也就是說，管理者必須提高工作的有效性。既然不能增加資源的供應量，那就隻得設法增加資源的產出量。所謂工作的有效性，就是使能力和知識資源產生出更多更好結果的一種方法。
考慮到機構的需要，工作的有效性應該受到高度重視。同時，這也是管理者達成目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優先的重視。
貫徹“完美主義”
稻盛和夫從年輕時就開始把貫徹“完美主義”作為信條，這是對工作有效性的高度要求。這一信條的產生，最初是源於稻盛和夫的叔叔跟他講過的一番話：
當時，每當轟炸機起飛時，維修員也要隨機飛行。但奇怪的是，幾乎所有的維修員都不乘坐自己維修過的飛機，而是乘坐別的維修員同事維護保養的飛機。這是為什麼呢？
因為雖然自己在維修保養時竭盡全力，但如果被問道：“你能確保萬無一失嗎？是否真的是完美無缺嗎？”卻沒人敢充滿自信地回答“是”。正因為對自己的工作缺乏充分的自信，考慮到意外情況的發生，維修員們都選擇乘坐同事負責維修的轟炸機。
叔叔的這番話給稻盛和夫很大的觸動。他分析稱，這種情況的發生是因為維修員對自己的技術缺乏自信。而自信是來自個人對完美工作的追求，而“完美”隻有在每天認真的工作和生活中才能產生。
自此，稻盛和夫要求自己每天的工作都要追求“完美”，這很苛刻，也很困難。但是他知道，想保證工作的有效性，除了竭力做到“完美”之外別無他法。
工作要有熱情
通過合理授權激發熱情
知識工作者的工作動力與熱情取決於他的工作是否具有有效性，而在管理中為確保工作有效、高效，必然離不開上層管理者對工作的合理授權。如果授權不當或不授權，必然會導致“管理者對所有工作親力親為，員工則袖手旁觀”的情況發生。所以，管理者要在團隊範圍內實施參與式管理，嚐試向員工進行合理的授權。至於在現實工作中如何進行授權，以激發員工的參與熱情，德魯克提出了以下三點建議。
（1）明確員工應該參與的任務。德魯克認為：“管理者的職責不是救火隊員，而是處理例外事件。”管理者不應該凡事親力親為，而要將各項任務先行區分、界定好，再來明確哪些任務應該授權，由哪位員工負責參與並執行。
（2）讓員工獨立解決問題。德魯克建議管理者通過提問，讓員工自己發現問題，自己找到定位，自己主動解決問題，激起員工參與工作的積極性。例如，管理者可以這樣問：“你認為我們組織的管理者，對你的工作應該了解些什麼嗎？你對我們這個組織有什麼看法？你覺得我們還有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？你希望從我這裏知道些什麼？”
（3）鼓勵員工自主決策。關於這一點，德魯克如是說：“當一位員工能夠主動思考如何執行，並為更好地執行而作出決策時，他已然成為一名管理者。”而作為管理者，一定要為員工完成從一般任務執行者到自我管理者的蛻變提供必要的幫助。
當然，在此過程中，管理者絕不可忽視上下級之間、平級之間溝通信息的傳遞，這是促進成員積極參與、清除員工參與過程障礙的重要方法之一。
熱情帶來創造力
稻盛和夫在管理實踐中摸索出了一個創造力方程式：創造力=能力×熱情×思維方式。在這個公式裏，能力和熱情，取值區間為0～100。因為是乘法，所以即使有能力而缺乏工作熱情，也不會有好結果；自知缺乏能力，而能以燃燒的激情對待人生和工作，最終能夠取得比雇用有先天資質的人更好的成果。如果思維方式犯了方向性錯誤，則會得到相反的結果。
這個成功方程式，不是稻盛和夫用來展示自己理論的坐標，而是在管理實踐中考察提拔幹部和選聘員工的標尺。從這個等式出發，稻盛和夫堅持在公司中不用聰明人，不用一流大學畢業的學生，更不用有資深背景的人。在他看來，這些通常讓人們引以為傲的資本，恰恰是專注做事的障礙。如果不能調動全身的感覺和能量潛身於細節之中，就不會有持久的熱情和到位的思維。
熱情要倍於常人
基於上述“成功方程式”，稻盛和夫提醒人們：“熱情要倍於常人”。
他回憶稱：“我小時候是個淘氣大王，不太愛學習，因此沒有考進好的中學與大學，但是我並不是一直調皮搗蛋——隨著不斷長大，增強教養，提升人格，把調皮的能量變成工作的熱情，無論身處何種環境，我都做出加倍於常人的努力。這種努力也使得自己的事業能有今日之成就。”
由此可見，在稻盛和夫看來，人們隻要滿懷熱情，拚命努力，就能彌補能力的不足。雖然他的能力隻有60分左右，但他認為可以通過自己的意誌、努力，把熱情提高到80分，甚至90分。別人睡覺時你還在努力工作，熱情倍於常人，因為兩者是相乘的關係，所得分數就會變得很高。
同時，人們持有的理念、價值觀也可稱為思維方式或哲學，是從負100分到正100分，比如某人想通過當盜賊來取得成功，不停地幹壞事，他的理念價值觀就是負數，如果他也很聰明，也在努力幹，但因為他幹的是偷盜，人格理念是負數，三個要數相乘，結果卻是一個很大的負數。
在稻盛和夫看來，做人一定要有正確的價值觀、理念，要認真、誠實。個人能力雖然不強，但隻要努力熱情加倍於常人，同時自己一直在追求正確的價值觀，就能取得較大的成就。
工作與人的成長
工作要能夠鼓勵及引導個人的成長
德魯克曾經提出過這樣的觀點：工作要能夠鼓勵及引導個人的成長，否則就不能充分利用人力資源所具有的特性。換句話說，企業必須經常讓員工感覺到他們的工作具有挑戰性。
（1）自我的成長
對自我的要求如果不高，就會對自我的成長造成阻礙。但如果能嚴格地做到自我要求，就可能成為一位傑出的人物。而其中所付出的心力，並不會比那些一事無成的人多。
（2）人為什麼要工作
人不僅在精神及心理層麵上需要工作，而且每個人通常也都會想做一些事情。經驗也告訴我們，一個人所擅長的事，通常就是他想要做的事，而自我能力的展現更是人們工作意願的基礎。
（3）自我成長的首要課題
追求卓越是自我成長的首要課題，它也常帶給人們滿足感和自尊。個人技術之所以重要，不隻是因為它會使工作的質量出現優劣之別，也會使個人的工作能力出現高低之分。
（4）從工作中找尋動力
隻有當你做到自我更新時，你才能從工作中找到一些動力。隻有當你從工作中找出刺激、挑戰及轉型，才能讓工作煥然一新。隻有從全新的角度來看待自己和工作任務，你才能拓展自己的能力。
每天努力認真去做事
全神貫注於一件事，對工作努力不懈的人，會在日複一日的精進過程中鍛煉自己的靈魂，同時培養出具有深度的人格。對此，稻盛和夫解釋道，勞動之所以值得尊崇，道理正在於此。磨煉心性，這個字眼或許會讓人聯想到宗教修行，其實不過是要你發自內心喜歡自己的工作，並全心投入其中罷了。
拉丁文中有句俗諺：“與其成就工作，不如成就做事的人。”人格的培養必須通過工作達成。也就是說，哲學會從辛苦流汗中孕育出來，心性會在每天的勞動中得到鍛煉。全心投入自己應做的工作，不斷動腦去想，努力去做，如此就能珍惜地活在自己所獲得的每個今天及每個瞬間之中。
“每一天都要過得‘異常認真’。”稻盛和夫經常對公司員工這麼說。對於一去不複返的人生，不能有絲毫浪費，要以誠懇認真到“異常”的方式去度過。這種看起來特別傻的生活態度，如果能長期持有並堅持下去，任何一個平凡人也能蛻變成超凡的人物。世上那些博得“名家”之譽，在其領域各領風騷的能人，大多是這樣走過來的。勞動不僅能產生經濟價值，也能提升人們的人生價值。
因此，人並不需要遠離凡塵去修煉，工作場所就是修煉精神的最佳場所，工作本身就是一種修行。隻要每天確實努力工作，培養崇高的人格，美好人生也將唾手可得。
時間管理
跟蹤、診斷時間使用情況
僅僅依靠自己的記憶，人們很難說清楚時間是怎麼耗費掉的。有一次德魯克詢問了一個公司的董事長，讓他說說自己日常的時間安排。這位董事長非常肯定地說出了時間安排的大致情況：1/3的時間花在公司的高級管理人員身上；1/3的時間花在重要客戶身上；其餘1/3的時間則用於參加各類社會活動。德魯克建議他的秘書幫忙記錄下他的時間分配情況。結果差別很大，實際記錄顯示：他的時間大部分都花在調度工作上。例如，處理他認識的客戶的訂單，打電話給工廠催貨。
這足以表明，關於時間的使用，記錄要比記憶更為可靠。並且，真正要做的事和實際所做的事相差甚遠。所以，一個人要想管理好自己的時間，第一步就應該了解自己的時間實際是怎麼耗費掉的。
大多數人並不了解自己，逃避現實似乎比觀察及解釋自己的行為更容易。坦然麵對自己並客觀地了解自己的時間使用情況，似乎需要巨大的勇氣。而如果人們能客觀地了解自己的時間使用情況，必將發現：這是一種極為有益的經驗。
許多卓有成效的人都會真實、確切地記錄個人時間使用情況，形成完整的時間開銷清單，並對這些記錄每月定期進行檢查，而不是事後憑記憶再來追記。一個卓有成效的人至少每年兩次、每次3～4個星期要親自來做自己的工作記錄。每次親自做過記錄之後，他會重新考慮並修訂自己的時間安排。當這個“跟蹤—診斷—改進”的過程始終處於良性循環狀態時，人們也會在此狀態中更有效地使用自己的時間。
解放管理者的時間
德魯克說：“每個管理者都在抱怨沒有時間，或時間被別人占用，而沒有帶來真正的效益。其實管理者的時間，天然不屬於自己，而是屬於組織。”
管理者在企業中工作，從理論上講，企業付給你工資，就是買斷了你上班的8小時（或10小時）的時間。所以無論是管理者也好，基層員工也罷，工作時間天然屬於企業，不屬於自己。說難聽一點，即便上司沒有給你安排工作，你也得在辦公桌旁幹坐著，直至工作時段結束為止。上司的安排是“合法”的，因為他代表公司，買斷了你8小時（或10小時）的時間，你的時間是他的。為了解放管理者的時間，德魯克向管理者提出了以下三個建議：