（1）讓下屬自己去發現問題，自己找到定位，自己解決問題，從而節省管理者的時間。
（2）通過管理的辦法，把那些“刺激動人”的大事分解成平凡的小事。德魯克說：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件，那是因為凡是可能發生的危機，都早已遇見，且早已將解決辦法變成了例行工作。”
（3）讓下屬忙起來。讓每個人都能了解自己工作時所必須了解的事，能隨時獲得工作所必須的資源。
管理者的注意力應集中在係統上，而不能局限在具體事務上。管理者的任務是處理“意外事件”。那些小事、雜事、下屬能做的事，管理者要學會授權。
禁止加班
稻盛和夫早年就職的鬆風企業，由於經常拖欠工資，所以大家都指望著賺取加班費來補貼家用。因此，公司員工都養成了在正常上班時間內消極怠工，等拖到加班再好好幹活來多賺加班費的習慣。但是，稻盛和夫不允許這種情況出現，他對特瓷科的下屬員工們宣布：“禁止加班。”
稻盛和夫之所以作出這個決定是因為，他們當時製造的是剛剛開始投入量產的產品，如果還要額外支付員工的加班費用，勢必造成製造成本上升。隻有通過有效控製生產成本，才能確保留足利潤空間，繼而壓低產品價格，贏得更多訂單。
就在稻盛和夫宣布“禁止加班”之後，引發了整個部門的一致反對。為此，稻盛和夫反複地向眾人解釋原因，不斷地向員工宣講自己的理念，並最後贏得了共鳴。在他潛移默化下，眾人也都開始變得像他一樣分秒必爭地投入到工作當中。正因如此，特瓷科被評價為：簡直就像是一支特種部隊。
後來，稻盛和夫還在京瓷推行“單位時間核算製”，將勞動時間與利潤掛鉤，以此激發員工的責任感和創造激情。
努力與投入
從長處努力，投入自己的力量
德魯克認為，要發現自己的長處，唯一的途徑就是運用回饋分析法——每當做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期，9到12個月後，再將實際結果與自己的預期進行比較。德魯克認為，一個人不僅應該專注於自己的長處，而且需要進一步擴大這種優勢，盡量把精力浪費在不能勝任的領域，因為從無能到平庸比從一流到卓越需要人們付出更多的努力。
一個人的長處具有獨一無二、基本穩固的特性，一個人的工作方式也是如此——雖然可以略微作出調整，但無法完全改變。德魯克的忠告是：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進自己的工作方式。
隻有努力工作，神才會眷顧你
在稻盛和夫所總結的經營十二條中，第一條便是：付出不亞於任何人的努力。這句話也曾被他進一步解讀為“要努力奮鬥到老天爺都看不下去要出手相助的那一刻。”
稻盛和夫剛剛大學畢業時，在京都一家瀕臨破產的企業“鬆風工業”負責研究最尖端的新型陶瓷材料。當時，稻盛和夫接受了一項任務——研發一種叫做“鎂橄欖石”的新材料，但這種材料在合成成型方麵尚無成功的先例。無論對稻盛和夫個人而言還是對公司而言，“鎂橄欖石”的研究開發是迫在眉睫又極具挑戰性的，而企業裏卻沒有什麼像樣的試驗設備。於是，他日以繼夜，不停地做試驗，幾乎把自己逼入了“癡狂”的狀態。最後，稻盛和夫嚐試將陶瓷原料和鬆香放入鍋中，一邊加熱一邊混合，然後放進模子裏成型。最後，“鎂橄欖石”合成成型終於取得了成功。
稻盛和夫自嘲道：一定是自己那樣拚命地工作，那樣苦苦思索，使神都看不過去了，所以神賦予了他智慧。後來遇到難題時，他就會對員工們說：“要讓神願意伸手援助，你就必須刻苦鑽研，全身心投入工作。這樣一來，不管麵臨多麼困難的局麵，神一定會幫你，事情一定能成功。”
雖然實際想出解決方法的是稻盛和夫自己，但這也反應了一個道理：不管是順境也好、逆境也好——不管自己處在何種境遇，都要抱著積極的心態朝前看，任何時候都要拚命工作，持續努力。這才是稻盛和夫真正要宣揚的工作理念。
竭盡全力，拚命工作
人們常說：“經營戰略最重要，經營戰術不可少。”然而，稻盛和夫卻認為：除了拚命工作之外，不存在第二條通往成功的路。稻盛和夫剛開始創業時，他的心裏隻有一個念頭：不能讓公司倒閉，不能讓支持我的人和投資人失望。為此，他拚命地工作，才有了“京瓷”的今天。
但是，僅憑努力還遠遠不夠，竭盡全力去工作才是關鍵。稻盛和夫認為，如果一個人不更加認真、更加努力，就不會有理想的結果。而隻有當他每天都全身心投入工作時，低效而漫不經心的現象才會消失，他才會始終考慮如何把工作做得更好，以尋求更好的、更有效的工作方法。這樣一來，才會因投入而獲得精益求精的結果，最終取得意想不到的進展。
工作成效保障
壞習慣必須改掉
德魯克認為，“壞習慣就是我們所做的或未能做的、妨礙我們發揮效率和創造績效的事情。”任何妨礙工作成效的行為都應該屬於“壞習慣”的範疇。德魯克提醒人們：“壞習慣必須改掉。”那麼，如何認清自己的壞習慣？德魯克建議人們采用反饋分析法。
他舉例說，與許多精明強幹的人一樣，不少規劃人員認為他們可以靠想法搬動大山。但是，可以搬動大山的卻是推土機；想法隻能指引人們將推土機開到哪裏工作。在製定完計劃後，一些精明強幹的規劃人員常常止步不前。事實卻是，此時工作才剛剛開始。此後，規劃人員需要尋找可以執行計劃的人，向他們進行解釋，教他們怎麼做，並在從規劃到執行的過程中修改和變更計劃，最後決定什麼時候中止計劃。通過反饋分析法，人們可以發現：規劃人員所製定的美好規劃之所沒有得到落實，是因為他們具有“不能堅持到底”的壞習慣。
當人們認清了自己的壞習慣之後，便可努力克服壞習慣。每一次壞習慣的結束都要伴隨一項好習慣的養成，這種好習慣將會給人們的工作生活帶來很多的益處。在享受這些好習慣所帶來益處的同時，人們就會更主動地遠離那些壞習慣，最終真正地擺脫壞習慣的困擾。
要事優先的合理排序
德魯克認為，隻有對要事報以足夠的專注，才會使人們從日常瑣事中掙脫出來。至於如何做到要事優先的合理排序，可以劃出特定的時間進行工作排序，以強化人們對“要事優先”處理原則的重視。
美國伯利恒鋼鐵公司總裁理查斯·舒瓦普，曾經為自己和公司的工作效率低下而極度憂慮。於是，他向效率管理專家艾維·李尋求幫助。
艾維·李說：“沒問題！我可以在10分鍾內教你一套使工作效率至少提高50%的方法。現在，將你明天必須做的最重要的工作內容記錄在一張紙上，依照工作內容的重要程度進行編號，將最重要的工作內容排在第一位，然後依此類推。明天早上上班時，你從第一項工作開始做起，直到完成為止。然後，用同樣的方法處理第二項工作、第三項工作……直到下班為止。即便你用了整整一天的時間卻隻完成了第一項工作，那也沒關係，隻要它是最重要的工作。你就一直這樣堅持做下去，不要懈怠、放棄。當你確認這套方法有效後，再讓員工們也按照這套方法去操作。”
後來，舒瓦普堅持使用艾維·李教給他的這套方法，始終堅持挑最重要的事情優先完成。與此同時，經過持續不斷地在公司內部灌輸計劃性和效率意識，大大提高了伯利恒鋼鐵公司的生產效率。
除此之外，人們還可以按照工作排序，集中精力處理在某個時間段內需要完成的事情。商業及電腦巨子羅斯·佩羅曾說：“凡是優秀的、值得稱道的東西，每時每刻都處在刀刃上，要不斷努力才能保持刀刃的鋒利。”雖然我們的工作排序看似合理，但有時也會因意外狀況而感到時間不足。此時就需要人們靈活作出調整。
總之，對於在一段時間內總體績效最高或總體損失最大的事情，人們均應予以優先處理。當一個人能夠奉行“要事優先”的做事原則，時刻把要事放在第一位，在緊迫和重要之間知道如何取舍時，他對時間的把握將更加準確，工作起來也會更富有成效。
全力投入，“抱著產品睡”
什麼叫“全力投入”？在探究答案之前，我們不妨先來看看一個關於稻盛和夫的經典小故事——“抱著產品睡”。
在創業初期，京瓷接到了一個製作用於冷卻廣播機器真空管的“水冷複式水管”的訂單。可此時京瓷既不具備製造這類產品的設備，也沒有掌握相關的技術。因此，為了製造出這種產品，稻盛和夫付出了常人難以想象的辛勞，想盡了各種辦法。幹燥水管是產品製造的最後一個環節，如果幹燥不均勻，水管就會出現裂痕。在嚐試了種種讓水管均勻幹燥的方法，效果都不理想之後，稻盛和夫做了一個決定：抱著產品睡。
他在爐窯附近溫度適宜的地方躺下，把水管小心翼翼地抱在胸前，整個晚上他都在慢慢轉動著水管，用這種方法進行烘幹，同時防止水管變形。就是采用了這種讓旁人看來不可思議的方式，稻盛和夫成功地製成了這種水管。
“抱著產品睡”這種方式或許並不是最好的，但這種行為所代表的認真精神，則是所有人在工作時必須具備的。唯有如此，才叫“全力投入”，才有可能保障工作成效。
製作“會劃破手的”嶄新的產品
稻盛和夫推崇這樣一種工作理念——產品必須是“會劃破手的”、嶄新的。所謂“會劃破手的”、嶄新的產品，就是要像剛做出的嶄新的紙幣那樣，手感、質感都很好，美觀悅目，無可挑剔。“會劃破手的”這個詞，是用來形容有價值的產品的，它帶有稻盛和夫鮮明的語言特征。
為了用陶瓷製作半導體封裝（將用於電子設備的半導體基板封裝，以保護基板不受外界環境的影響，同時又能接續電流），京瓷公司由一位工程師牽頭，組成了一個研究小組，負責推進這一項目。花費了難以想象的時間和辛勞後，工程師把做好的樣品拿給稻盛和夫看：“社長，雖然經曆辛苦，現在總算把東西做出來了。”出人意料的是，稻盛和夫接過來隻看了一眼，便下了結論：“性能或許尚可，但它不合格，它的顏色不夠鮮亮。”工程師的臉色一下子變了，工程師沉著臉反駁道：“顏色不鮮亮同產品的性能無關。”然而，稻盛和夫卻強調道：“性能方麵或許滿足了相關要求，但它不是合格的成品。新型陶瓷應該讓人們產生一種虔敬之心——一旦冒失地觸摸，手甚至會被劃破。”
在稻盛和夫看來，“外觀”就是“最外顯的品質內容”。外表賞心悅目的產品也會讓人覺得是性能優良的產品。稻盛和夫把這樣的產品稱為“會劃破手的”嶄新的產品。這是稻盛和夫的目標，也是他指導工作人員保障工作成效所堅持的理念。
成為“自燃型”的人
稻盛和夫參照物質的燃燒性能分類，把人也分為“可燃型”、“不燃型”和“自燃型”三種，並認為“要想成就某項事業，就必須成為熱愛工作、能夠自我燃燒的人”，“在別人吩咐之前自發去做的積極主動的人”。
此外，稻盛和夫還建議青年人要抱有一顆善被感動的心，為自己每一步小小的成功感到欣喜，直率地表達快樂和感謝，並把這些當做動力，更加努力地工作，這樣才可能保障工作效率並使之得以不斷提升。
至於如何成為“自燃型”的人，如何保持燃燒？這主要取決於人的內在因素。首先是意願問題，就是說首先要有自我燃燒的願望，甚至把這種願望“滲透到潛意識”裏，這樣才可能成為自燃型的人。
其次是能力和態度問題。稻盛和夫建議人們要“抓住一切機會磨練敏銳度”，堅持每天努力，因為這樣才能更好地捕捉外界的信息，促進內在的提升，保持燃燒的狀態。
稻盛和夫舉例稱，即使是從事清洗這種簡單枯燥的工作，在天天持續努力的過程中人們也能夠積累非常有用的技術和經驗。如果討厭做這樣的努力，缺少“持續力”，那麼要生產出優秀的產品，要完成讓自己和別人都滿意的工作，那是幾乎不可能的。
工作方法與技巧
按照適合我們的工作方式來工作
每個人都希望將事情做到做好，至於如何把事情做好，卻鮮有人知。德魯克曾言：“我們當中的大多數人甚至不知道不同的人有不同的工作方式和不同的做事方式。因此，他們並不是按照適合自己的方式工作，也創造不出應有的績效。”而成功者之所以能夠在競爭中獲勝，也往往源於他們有自己的一套與眾不同的做事方式。
貝多芬留下了大量草稿本。然而，他在實際作曲時，卻從來都不看草稿本。當別人問及：“那您為何要一直保存草稿本呢？”貝多芬回答道：“如果不立即把曲子寫下來，我立刻就會忘掉它。如果在草稿本上記下來，便不會忘記了，我也不會再看草稿本。”
斯隆是通用汽車公司的前總裁。他在領導通用汽車時處理的大多數管理任務，都是在小型會議中完成的。而會議一結束，斯隆便會迅速回到自己的辦公室，將會議上討論的關鍵性問題、提出的問題、達成的決策以及發現但未解決的問題一一記錄下來。在談及這些記錄時，斯隆說：“如果在會後我不立即坐下來，思考會上實際討論的內容，然後以書麵形式記下來，那麼我會在24小時內將內容忘得一幹二淨。”