對貢獻的態度
卓越要用成果貢獻來衡量
員工是否卓越，取決於他是否有貢獻意識，能否為企業或組織提供成果並作出貢獻。如果員工不能在工作上取得成就，那麼他在任何方麵都不能取得成就。德魯克在《管理：責任、任務、實踐》一書中曾明確指出，每一個職工的基本現實是，他在工作上每天要花費8小時左右的時間。在這個商業社會中，絕大多數人正是通過自己的工作才能取得成就、獲得滿足，並與其他人交往。
而且，衡量成就的高低，應該按照貢獻和績效的客觀標準。如果說勤勞肯幹是工作的通行證，那麼作出貢獻就是工作的資格證。德魯克在揭示企業本質時曾說：“沒有利潤，就沒有企業。”企業不是慈善機構也不是培訓組織，沒有利潤，就無法存活下去，更妄談發展了。因此，它需要員工創造價值、提供成果。換言之，企業員工需要用貢獻和績效來證明自身的價值。
德魯克認為，一個人假如隻曉得埋頭苦幹，隻強調自己僅有的一些權力，那麼不管他對自己的頭銜與職位是多麼得意，他也隻是個下屬而已。相反，如果他重視貢獻，能對工作結果負責，那麼不管他的地位多麼低下，他所做的工作符合“最高管理層”的實際含義，他就應該是一個“高層管理人員”，因為他能對整個組織的經營業績負責。
嘉獎具有卓越貢獻的人士
稻盛和夫一直宣導，人們應該以企業為家，為共同的家而努力奮鬥。這在他處理“員工集體要求加薪”事件中有極為明顯的體現。稻盛和夫認為，隻有所有人樂於積極地做出貢獻，企業才有希望獲得持續的發展。也正是基於這個原因，稻盛和夫在企業經營過程中非常重視對創造卓越貢獻的人士進行嘉獎，同時也為培養這類人員而積極努力著。
為此，稻盛和夫投入自己的私有財產，設立了稻盛財團。同時，他還設立了“京都賞”的國際獎，每年11月在京都舉行一次頒獎典禮，獎勵世界各國在開發尖端技術、基礎科學和思想藝術領域獲得傑出成就的人才。
不僅如此，稻盛和夫還在日本各地設立了52個經營塾，並在海外設立了5個研修機構，用來培養年輕的經營人才。
這些行為不僅影響著企業內部——形成了積極創造貢獻的文化氛圍，公司的凝聚力也越來越強；而且，也影響著企業外部——稻盛和夫贏得了“經營之聖”的美名，而其管理思想也在世界範圍內傳播開來，影響著更多的企業管理者。
組織與績效
培養績效精神
鼓舞士氣並不意味著“說教”。如果說精神有什麼意義的話，那就是一種行動準則。它絕不能是教訓、說教或良好的願望，而必須是實踐。德魯克指出，一個企業要想培養績效精神，必須從以下四個角度來付諸實踐。
（1）組織的重點必須放在績效上。對企業和每個人來說，組織的精神第一要求就是績效的高標準。但績效不一定意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有並且一定允許有錯誤和失敗。績效所不允許的是自滿與低標準。
（2）組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。
（3）有關人事任免的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念，這是組織的真正控製手段。
（4）在有關人事任免的各項決定中，管理層必須表明：正直是一個經理人所應具備的唯一的絕對條件。
管理者要對產生績效負責
管理者必須掌握組織的行動方向。德魯克認為，管理者必須仔細考慮組織的使命，製定組織的目標，組織好各種資源，從而讓組織做出績效貢獻。這正是管理者的責任。
他還進一步指出，不論管理工作屬於哪種類型，管理者為了執行其基本職能，麵對的都是同樣的問題。管理者必須組織各項工作，從而提高生產效率；必須領導員工，使其發揮出最高生產效率並取得成就；必須對企業所產生的“社會衝擊”負責。更重要的是，管理者必須對產生績效負責——不管是經濟的績效、學生的學業，還是病人的護理，因為這些都是每個組織賴以生存的基礎。
組織績效的界定
組織的績效目標就是將其財富創造能力最大化。對此，德魯克解釋說，企業管理者們並不需要“兼顧”任何東西，他們要做的就是“最大化”。但是，他們不應嚐試將持股人的財富價值以及任何企業利益相關者的短期利益最大化；相反，他們要將企業的財富創造能力最大化。
正是基於這一目標，企業才能使短期成效和長期成效協調並存，才能將企業經營績效的操作空間與企業的市場定位、創新、生產力、人力資源和人力資源的發展協調起來；才能使經濟需要和成效協調起來。也正是基於這一目標，企業的所有利益相關者（包括持股人、顧客和員工）的期望和目標才能得以實現。
單純績效主義會破壞信任
從某個層麵上說，追求績效意味著員工積極性被激發，意味著企業的持續發展。但是，稻盛和夫認為，單純績效主義會破壞員工對企業的信任。
他說，歐美國家都實行績效主義，按績效分配工資獎金。比如：保險行業推銷保險業務，業績高報酬就高，就是所謂計件製。這種做法確實很有刺激性，努力的人會更努力，業績越好收入越高。但有的人也很努力，業績卻不佳，他們工資低，就會心懷不滿。因此，會賺錢的人和不會賺錢的人之間的差距越來越大，貧富差距越來越大。
這種“績效主義”在整體效益上升時也許有作用，一旦銷售額下降，不管怎樣努力業績也無法提升時，此前拿高工資的人收入也會大幅下降，這時如果連他們也成為了不滿分子，整個公司氣氛就會變壞，人們會喪失對這家公司的信任和對公司的長期承諾。正因如此，稻盛和夫不建議企業采取這種經營方針。
在阿米巴經營模式中，用每個人每小時創造的“附加價值”來表達績效，某個阿米巴“單位時間”創造的效益高，對企業的貢獻大，那麼全公司的人都會向他們表示讚賞，都會尊敬他們、感謝他們。但隻限於名譽上的褒獎，而不用金錢來刺激。考慮到整個企業的情況，效益好時稻盛和夫會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬製度能促使員工互幫互助，同甘共苦，齊心協力創造更為理想的業績。
個人與績效
個人對企業的貢獻衡量
在目標管理體係中，每個人都可以通過製定衡量標準來獲取反饋信息；通過比較實際結果和目標，來評估自己的績效，以便做出進一步改善——這就是自我控製的原則。關於個人對企業的貢獻，德魯克認為可以用三個指標來衡量，即財務指標、管理指標、工作計劃完成指標。
（1）財務指標主要包括收入、利潤等財務數據。這項預算是建立在科學、理性的基礎上，不包含違背管理規律、粗魯節約費用的情況，因為這是執行既定戰略之下的合理費用，或者叫管理性投資。最常見的有：工資、獎勵、福利費用、辦公費用、交通費用等。
（2）管理指標主要是指對企業文化的促進、對團隊建設的促進、對企業聲譽的維護、對管理製度的執行、對企業的責任心和忠誠度。如果一個人創造了利潤貢獻，但經常影響團隊的良性發展，即為反向貢獻。
（3）工作計劃完成指標主要涉及工作進度、工作質量等。如果員工在工作進度上落後，工作質量上滿足基本要求，那麼他從某種意義上講就是沒有做出應有的貢獻。此外，這項指標還涉及了一部分財務指標和管理指標。
隻有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人
德魯克表示：“我們所能評估的，隻有績效；我們所應該評估的，也隻有績效。隻有經得起績效考驗的人，才是可以晉升的人，這應該是一條用人的鐵律。”對於績效考驗方法的設定，他在唐姆勞斯基（簡稱唐）的績效管理法中得到了很大啟發。
當時，唐每年都要定期舉辦兩次“親近耶穌”的聚會，時間從周六下午一直持續到周日晚上。通過聚會，唐希望自己領導的團隊能夠利用這個機會檢討過去半年的工作績效：哪些方麵表現得不錯？哪些方麵曾投入精力去嚐試改進？哪些方麵還未能投入足夠的精力？
接下來，唐會針對團隊成員表現最差的部分，進行“嚴厲批評”。之後，唐還會一一點名，要求每一個人明確說出未來半年的工作重點，自己準備朝哪些方向改進，以及準備學會哪些新事物。
後來，德魯克創造性地運用了這套方法，並將其轉化成了個人績效管理的經典工具。
不利用他人成自己之事
很多企業管理者將員工看成是實現自己經營目標的工具，他們用業績考核驅動人、用工作壓力催促人，員工變成了為實現企業價值連續滾動的陀螺。
稻盛和夫有著與之截然相反的價值觀。他認為，應以企業發展成就員工個人價值，用企業涵養員工。企業管理者的個人利益應無條件讓位於員工的整體利益，讓位於企業的整體利益。
正是基於對員工的一片赤誠之心，基於對員工長遠發展的考慮，稻盛和夫激活了員工心中的“源頭活水”，他所領導的任何企業，都能夠迸發出團結一心的合力。