如何取得傑出績效
為取得績效而培養五個習慣
人的績效來自於人的行為，沒有行為也就沒有績效，而人的行為又被人的習慣所左右。想要改善自己的績效，就要改變自己的行為習慣。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，卓有成效者都有相同的五個習慣。
（1）學會掌握自己的時間。首先在一個周期內，堅持每天記錄自己的時間；其次根據時間記錄，診斷哪些時間花費是必要的，哪些是不必要的，把不必要的時間花費項消除掉；再把必要的時間花費項整理出來，根據輕重緩急，以及對時間量上的要求統一作出計劃與安排。
（2）常常關注自己的貢獻。如果能夠明確自己能做的貢獻，並能夠有責任心地、願意奉獻地去實現，那麼就很容易取得好的績效結果。
（3）善用他人和自己的長處。一個人績效的完成，往往需要眾多同事的配合和協助，而要想獲得好的配合和協助，就需要發現他人和自己的長處。
（4）要事優先。強調要事優先其實強調的就是一種遠見、勇氣和決心。不能夠做到要事優先，掌控時間也就沒有太大的意義。
（5）有效決策。每個人在自己的工作中都需要做出許多決策，例如工作項目輕重緩急的安排。如果決策失誤，必然會影響最終績效結果。故而，決策時要細心、謹慎、合乎規範。
績效與準確的激勵
德魯克說：“對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業績，隻有業績才能讓他獲得成就感。而不是加薪、晉升或獎勵，那隻是結果而已。”
團隊要有業績，讓大家有在市場競爭中獲勝的體驗，員工就會更振奮，有激情；個人要有業績，支持員工個人不斷取得新的業績，他們就會越來越覺得自己有價值、有用、重要。而管理者對員工說“這件事如果讓別人做，不可能做得這麼好！”這句話，會讓員工感受到自己備受肯定，工作會更努力，會積極創造更好的績效。
堅守核心業務，並貫徹執行
為了取得傑出的績效，管理者必須充分了解自己所從事的業務。不一定要執著於複雜的挑戰，單純的工作就已經足夠，在明確目標之後，全力以赴。
此外，管理者要了解基層的具體運作情況。管理者可以花上幾個月的時間，深入基層去進行調查研究，親自去了解實際運作的各個層麵，比如下到基層參與保潔工作，在切實體驗實際工作後，才會知道自己采用怎樣的方式，才能有助於工作的進行，提升工作效率。
同時，管理者還需要在進行實際調查的基礎上，為企業的核心業務製定相應的績效目標，如：銷售額上升多少，利潤率上升多少等。這樣一來，員工自然就會士氣高昂，對自己的工作產生更濃厚的興趣，繼而更加積極進取，努力創造績效，創造更大的價值。
績效的評估
平衡關鍵領域的績效目標
評價管理是否有效，最好的指標莫過於管理者在平衡各種目標上所顯示的績效。
德魯克總結了8個關鍵領域的績效目標，即：市場位置、創新、生產力、實物和財力、獲利能力、管理者績效和培養管理者、員工績效和工作態度、社會責任。在提出這些關鍵目標的基礎上，他進一步闡述了平衡這些目標的重要性。他作了個形象的比喻：“關鍵領域的目標是引導企業發展方向的必要的‘儀表盤’。沒有目標的管理就好像飛行時隻憑知覺碰運氣一樣，既缺乏地標、地圖的引導，過去也沒有飛過相同路線的經驗”。
在平衡目標時，德魯克還指出，除了權衡最近的將來和長遠的未來之外，企業管理者還必須在各種目標之間取得平衡，在擴張市場、提高銷售率、提高投資報酬率的目標中確定更為重要的目標。
要控製績效，就必須製定衡量標準
要想控製自己的績效，除了了解自己的目標以及獲取反饋信息之外，還必須製定衡量標準，以便參照標準來衡量自己的成就和成果。在企業的所有重要領域中，都應該列出一些明確而共同的衡量標準。對此，德魯克提出了三句話作為衡量標準：
（1）能量化的盡量量化。
（2）不能量化的就要細化。
（3）不能細化的流程化。
需要注意的是，這些衡量標準必須與業務密切相關，並將人們的注意力和努力引向正確的方向。同時，它們必須是可靠的——至少其誤差界限是大家所公認，並為人了解的。它們必須是便於自用的，無須使用複雜的解釋或哲學式的討論即可被理解的。
變更員工稱謂
很多企業在實施績效考核之後，會根據員工的績效情況進行人事變更。然而，每次考核結束後便會產生各種矛盾，給企業經營造成困擾。
稻盛和夫所領導的企業，也曾采用論資排輩的做法。但後來，他考慮到如果依舊保留部長、科長等稱謂，那麼一旦擔任部長職務的人被降職為科長，那麼相關者就會因為感到“丟了麵子”而辭職，或者因此產生抵觸情緒。
所以，他決定廢除舊有的職務製度，甚至廢除了部長、科長、係長的稱謂，隻以“負責人”與“一般員工”的稱謂來區分手下員工。例如，指派員工A領導一個20人小組的工作，員工B主管那家工廠。如果一個部門的工作不盡如人意，那麼隻需把部門負責人撤換下來，讓他重新成為一般員工，並指派其他人來接替相應的工作即可。
這種做法可以從側麵緩解員工的心理壓力，當其績效不佳時，不至於因自尊心因素憤而離職，進而減少企業不必要的人員流動，有利於營造良好的工作氛圍。
薪酬與績效的關係
關於高層管理者薪水的分析
對於績效與薪酬的關係變化情況，德魯克的觀察與研究已有近70年。他總結道：“在經濟繁榮的頂峰，投資者會期望10%的收入增長和10%的利潤增長，而隻要經過簡單的算術計算，我們就知道這永遠不可能達成。當這一切變得清晰時，管理層就開始在數字上搗鬼。每個經濟周期中都會出現這種狀況。”
當德魯克於1937年從澳大利亞遷往美國時，他的第一份工作是《金融時報》的記者，負責報道剛被披露出來的麥基森·羅賓斯醜聞。該公司是當時美國最大的連鎖藥店，它的經理杜撰了一個並不存在的子公司，用以誇大收入和利潤。該醜聞引發了一場對審計規章的大調整。而在這次新聞調查與相關知識學習的過程中，德魯克發現：“在每個經濟繁榮時期，高層管理者對薪酬的發放方式都略有不同，要麼是股票期權，要麼是影子股票或一些其它工具。高管總是承受著巨大的壓力，為提高股價而進行管理。”
由此，德魯克也作出了反向思考。他認為：在一家卓越的企業中，企業經營者應優先考慮的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。企業必須培養適合的管理者，他們會在力所能及的範圍內為創造一個偉大的公司而努力，不會因為報酬少而折腰。
用薪酬激勵績效
德魯克的績效管理思想與其早年的經曆緊密相關。在青年時期，他曾為銀行家弗裏德伯格先生打工。弗裏德伯格為了激勵職員的積極性，為他們講了一個獵狗的故事，這個故事直到今天仍然被很多企業管理者所引用。
一次，獵人帶著他的獵犬到郊外打獵。很快，他的獵狗將一隻野兔趕出了窩，並緊追不舍，可是追了很久仍然沒有追到。對此，獵犬解釋道：難道您不知道我們兩個奔跑的目的完全不同嗎？我僅僅是為了陪伴我的主人玩而已，即使抓不到獵物我也不會受罰，而野兔卻是為了性命而跑呀。
為了得到更多的獵物，獵人買來幾條英國獵狗，並且規定：今後凡是能在打獵中抓到兔子的，就可以得到幾根骨頭，抓不到兔子的獵狗沒得吃。在內部競爭的壓力下，獵狗們紛紛努力追趕兔子，很快獵狗們就抓到了大量的野兔。
二周之後，獵人發現獵狗們捉的兔子越來越小了。一隻老獵狗說：大兔子難抓，而抓到大兔子和小兔子的獎勵一樣，我們何必費力抓那些大的呢？
獵人意識到管理存在漏洞，決定改變獎勵辦法。他推出的新辦法是：每個季度統計一次獵狗捉到兔子的總重量。然後，按照總重量來評價獵狗的貢獻，並決定獵狗在一段時間內的待遇。於是，獵狗們又燃起了新希望，捉到兔子的數量和重量都增加了。
這個故事給德魯克很大的啟發。他的目標管理理論、績效考核理論均以此為基點，同時融入了自己進行管理實踐的真知灼見。
成果主義無助於企業的活性化
很多企業在激勵員工時采用成果主義的做法，即：員工業績提高了就增加獎金，業績下降了就減少獎金。這種做法看似非常客觀，然而被很多以大公司為首的企業采用之後，卻並未取得良好的效果。
稻盛和夫分析稱，當企業員工獲得高額獎金時自然會喜笑顏開，然而當經濟陷入低迷、業績出現下滑，企業因此決定“今年不再發放獎金”時，問題就會隨之而來。員工們都需要養家糊口，對於年終獎之類的獎金本來就充滿了期待，可是一旦得知沒有年終獎時，必然會發出“我還得靠年終獎來償還房貸按揭”之類的抱怨和憤懣。雖然他們或許在前一年度也曾經為拿到高於其他公司一倍的年終獎而高興過，但是沒有人會因此而寬慰自己：“上次還拿到了比一般公司高一倍的獎金，因此這一次就算一分沒拿也應該甘心忍耐。”事實上，員工們隻會因為“雖然我們公司今年的業績確實很糟糕，但是我們好歹也得維持生活啊，公司這麼做讓我們非常為難”之類的想法，而一下子就失去了對工作的積極態度。