故而稻盛和夫認為，在評價一名員工時，不能完全按照理性來進行，而要綜合考慮各方麵因素，用與業績相匹配的報酬回饋那些為公司發展付出努力的員工。
不論工資升降，都會產生矛盾
稻盛和夫從來都不鼓勵企業實施績效浮動型工資製度。他認為，無論工資升降，都會產生矛盾。他以京瓷集團美國分公司為例，對此作出了解釋。
在京瓷集團美國分公司，為管理者實行的是績效浮動型的薪酬體係，即“年薪+獎金”。雖然年薪是固定的，但是在獎金方麵卻明顯受到企業業績的影響。比如，假如今年企業的業績表現不俗，實現了高於去年一倍的利潤增長，那麼公司將支付相當於二十萬年薪的高額獎金。而針對高管層人員，還設有優先認股權製度，高層管理者可以以二十美元的價格購買一萬股本公司股票。
因此當企業業績出現上升時，企業高管們不但獎金會增加，同時還能夠利用優先認股權獲利，他們自然會感到心滿意足。但是，當企業業績不佳時，這些高管們也會抱怨：“我為公司不辭辛勞地做了這麼多，現在由於電子行業的整體狀況出現惡化，這才導致了我們公司的業績出現下滑。這不僅使得我本來應該獲得的獎金全都泡了湯，而且連手中的優先認股權也變成了廢紙。照這樣下去，我的幹勁將會大受打擊。”
由此可見，即便是那些講求實際、遵循理智的美國職業經理人，對於績效浮動型的薪酬體係，隻有在自身薪酬增加時才會說“YES”，而一旦薪酬下降，也同樣會說“NO”。也就是說，不論企業業績好壞與否，他們永遠都隻在意：自身薪酬是否能夠做到隻升不降。
稻盛和夫稱之為“這就是人性”。也正是基於這種認知，他會采取集體加薪或減薪的策略，來激勵員工為整體利益而努力，建立起同甘共苦的企業氛圍。
確立薪酬體係
別讓薪酬體係成為“漏風之門”
上世紀80年代，德魯克將美國定義為“企業美國”。在分析“企業美國”存在的弊端時，德魯克提出了一個有趣的說法：“每一家公司都有‘漏風的廁所門’，比如錯誤的方向，強調和獎勵錯誤行為、懲罰或阻礙正確行為的政策、流程和方法等。”在他看來，當時美國企業“最漏風的那扇廁所門”就是負責收入分配的薪酬體係，德魯克數度直言：缺乏公平原則的公司，其收入分配“完全失控”。
在說明公司薪酬戰略時，德魯克對期權的設置提出了否定的觀點。他認為，一方麵股票價值急劇下降時，期權對於經理人的吸引力也就隨之減弱。另一方麵，期權的存在極大地擴大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。為此，德魯克告誡人們：“在首席執行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距，會危及領導者的可信度”。他認為，如果首席執行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻度，從而影響士氣。
此外，他還建議企業設計兩種全新的薪酬方案——“知識工資”和“技能工資”，並在GE、IBM等公司實施了這種薪酬方案。他認為這種薪酬方案有助於招聘到、挽留住那些能夠極大幫助企業完成使命和目標的管理者。
謀求共同發展的專業化薪酬體係
稻盛和夫一直反對企業內部管理者與員工、資本家與勞動者這樣的對立的關係構造，力主實行“全員參與型經營”戰略。對此，他解釋稱：
如果把公司比作轎子的話，一般公司多是老板獨自一人坐上轎子，然後指派手下員工來肩扛手抬公司這個“轎子”，而坐在轎子上的老板則揮舞著鞭子，喝令著員工。這就導致上下之間無法建立信賴關係，轎子上的人時刻要提防著自己什麼時候被掀落下來。與其隨時擔驚受怕，最初又何必坐上轎子呢？還不如與眾人一起來扛“轎子”。也就是說，通過讓所有人都來擔負公司這個“轎子”的方式，可以實現全員參與型的企業經營。
基於這樣的觀點，他決定在京瓷還沒有上市時，便讓所有員工都能夠獲得京瓷的股份。其他高層管理者聽到這個想法時極力反對：“這簡直太荒唐了！股份這種東西具有極大的威力，就算公司員工最初能夠好好保存手中的公司股份，也沒人能夠保證他們有一天不會把股份轉讓給他人，從而造成難以預測的後果。”
但是稻盛和夫仍然懷著“就算真的發生了這種事情也不足惜”的態度，向全體員工轉讓了公司的股份。最終，這種做法贏得了公司上下所有員工的感激，大家更加信心滿滿、幹勁十足，為公司的發展傾力奉獻。
當然，稻盛和夫也不否認，企業有必要確立專業化的薪酬體係，這樣員工才會隨之產生相應的自律感。
薪資差異的平衡
勞動者收入過高的危害
在勞動者薪資方麵，德魯克認為企業內部的收入允許存在差異，但是企業與企業之間的差異不可過大。
對此，他的解釋是：無論是企業、產業，生產率和資本形成都嚴重依賴於勞動收益率。如果這個比例高於一個閾值，通常在80%～85%之間，生產率就會下滑，資本形成也會降低，甚至無法維持目前的就業狀況，更不用說創造新的工作崗位。
美國的汽車工業和鋼鐵工業是非常明顯的例子。它們在工資和福利方麵花了太多的錢。在美國的大部分製造企業中，勞動收益率一直低於80%（雖然我們很難獲得可靠的具體數據）。但是在汽車和鋼鐵行業，這個比率卻遠遠高於85%，甚至可能接近90%。
不管是以每個雇員、每個實際工時來衡量，還是以每單位產出來衡量，美國汽車和鋼鐵工業的勞動力成本都比其他製造企業的平均勞動力成本高出50%～100%。在福特汽車公司，每個雇員1小時的勞動力成本，包括所有的福利和不工作時（缺勤）的成本，接近25美元。而日本、德國的汽車和鋼鐵行業的勞動力成本約為15美元。
這種差異，使得美國的汽車和鋼鐵行業在出口產品競爭中不占優勢，隨之而來的是更多的汽車工人和鋼鐵工人失業，而企業也很難籌集到足夠資金進行現代化改造。因此，德魯克認為，企業保持內部薪資差異可以刺激員工的工作積極性，而與外部企業則不應存在過大的差異，以保持企業競爭力和正常運作。
對達到目標者不許以金錢，隻給予榮譽
由於稻盛和夫相信光靠金錢是無法讓人產生足夠的動力，因此在京瓷，對那些努力工作、創造了高單位時間利潤、為企業做出貢獻的員工，大家會共同向其表示敬意：“那個部門的成員實現了優異的單位時間利潤，為全公司的核算改善做出了巨大貢獻。正是因為他們的努力，我們大家才能夠拿到更高的工資和獎金，所以我們應該一同向他們的功績表示感謝”。
對於企業的間接生產部門也是同樣的道理。所謂“間接生產部門”是指那些為直接生產部門提供支持的企業部門。正是由於總務、財會、原料等間接生產部門成員的辛勤工作，才使得直接生產部門能夠創造高單位時間利潤。因此，雖然這些部門無法適用單位時間這樣的核算指標，但是京瓷仍然努力以公平的方式對待這些部門的員工。
通過這樣的方式，稻盛和夫雖然直接公開各個部門業績，但是不會因此在企業員工之間人為地製造獎金與待遇差異。並且，當企業整體業績取得較大增長時，為了公平回報企業員工做出的努力，也會向全體員工發放臨時性的獎金。
避免員工工資差異過大
稻盛和夫讚成企業因績效因素而存在員工工資差異過大。對此，稻盛和夫解釋道，京瓷內部雖然也有許多效益不錯的部門，但是京瓷沒有把這些部門的效益與所在部門員工的工資與獎金直接掛鉤。這是因為，如果某個部門由於業績一時的突出表現而使該部門員工獲得大幅加薪，那麼就會誘發其他部門員工的攀比心理，會產生不滿怨言。從企業管理的角度來看，這就有些得不償失。
他還提及一位與他在同一時期創業的老板。那位老板畢業於一流大學，也是技術人員出身，非常聰明。在他的公司裏，包括老板在內所有人的工資都是通過自我申報與協商來決定的，這種所謂的“自我申報型的工資製度”在當時成為一個熱門話題。然而，稻盛和夫並不看好這種自我申報的工資製度，覺得如果遇到充滿欲望的人，那麼在工資問題上如何協商都不會產生好的結果。正如稻盛和夫所預料的那樣，最終這位老板所推行的工資製度難以為繼，自己也被迫辭職。
稻盛和夫作為一名技術人員出身的管理者，他希望能夠實行更加合理、更加有說服力的工資製度。正是由於他有先見之明，他最終還是選擇了具有論資排輩特征的工資製度。雖然這種工資製度使得年紀較輕、富有才華的人感到“不公平”，但卻會使公司狀態相對穩定。