成本與利潤的核算
經濟鏈成本計算模式
要在競爭日趨白熱化的全球市場中立於不敗之地，企業需要掌握整個經濟鏈的成本，需要與經濟鏈中的其他成員合作，共同控製成本，最大限度地提高效益。因此，企業已經開始拋棄隻計算組織內部的成本的做法，轉而計算整個經濟流程的成本，而在這個經濟流程中，規模最大的公司也隻是其中的一個小環節。
30年前，擁有可口可樂公司特許經營權的企業遍及全世界。獨立的瓶裝廠負責生產可口可樂飲料。而現在，美國的大多數瓶裝廠都歸可口可樂公司所有。這樣一來，可口可樂公司不僅對自己的成本了如指掌，而且還掌握和控製了整個經濟鏈的成本。
當然，對於許多企業來說，選擇經濟鏈成本計算模式將是非常痛苦的。要做到這一點，整個經濟鏈中的所有企業都需要有相同的，或至少是相容的會計係統。可現實情況卻是，每一個企業都按自己的方式組織自己的會計係統，每一個企業都認為自己的會計係統是惟一可行的會計係統。此外，經濟鏈成本計算模式要求各個企業共享信息。然而即便在同一家公司，人們通常都會拒絕信息共享。
無論存在什麼樣的障礙，經濟鏈成本計算模式都是大勢所趨。否則，即便是效率最高的企業，在成本上也會處於越來越不利的地位。
借助資產損益表計算
企業經營若要取得成功，經營者就無法像隱居的大師那樣俯瞰世間，偶爾吐出一兩句警世之語。恰恰相反，經營者要把管理當成是每天例行事務的累積。
稻盛和夫曾舉例說，不管你是經營大企業，還是開一家小店，都要經曆大量數字的日積月累。如果不能定期分析費用或銷售量，就不算是經營。然而，隻看每個月的收入報表還遠遠不夠。每個月的利潤是每天一點一滴累積下來的。
因此，經營者要把分析資產損益表當作每天必修的功課，並依據這份資料來經營企業。因為，不看每天收支的數字，猶如不看儀表盤開飛機，不僅會失去方向，也找不到著陸點。經營企業也一樣。如果你不注意每天的情形，觀察管理者的舉止和表現，以及企業的日常運作狀況，就無法實現企業目標。
成本的控製
降低成本是一個長期目標
在談及成本控製時，德魯克對比了兩種常見的管理方法，並分析了這兩種方法的利弊。第一種方法最為常見，管理者會詢問“怎樣做能讓工作更有效率”，然後和現有的一切做對比，修正不合理的部分，從而在效率更高的前提下，縮減企業成本。德魯克評價這種方法太溫和、太理想化，每個單位或個人的存在都有其合理性，減掉誰、留下誰都難以權衡。
第二種方法比較暴力，不再做溫良恭儉讓的君子，而是直接甩出選擇題：砍掉這部分，會不會死。答案是“會死”，那就先放一放。如果是“不會”，那就直接砍掉。
1997年喬布斯重新執掌蘋果公司後，所做的第一件事就是耍大刀：董事會太糟糕，留下2位，其他的砍掉；幾十個產品團隊，太多時間浪費在垃圾產品上，隻保留四個，其他的砍掉；打印機、服務器、牛頓PDA、給兼容機授權等項目，純屬副業，全部砍掉；事情少了，人員太多。留下一流人才，其他二流、三流人才全部砍掉，立即裁員3000多人。揮刀亂砍的效果很不錯，在經曆兩年的巨額虧損後，蘋果公司總算扭虧為盈，渡過了生死難關。
毫無疑問，企業發展必然會伴隨著增長，但是企業絕不能等到尾大不掉時，再去大刀闊斧地改革，這本身也伴隨著巨大的風險。所以，德魯克提出的核心思想是：確保成本上升的幅度小於企業收入增加的幅度。德魯克解釋道：減掉5磅的體重，比事先不增加它要困難得多。故而在日常工作中，管理者要學會時時刻刻做減法，將降低成本運營作為一個長期目標。
在場中央角力
稻盛和夫一直在告誡員工：要在場中央角力。意思是說，對挑戰要立即作出回應，不要等到被最後期限逼到一角時，才開始想辦法。他舉了這樣一個例子：
考試臨近時，很多人選擇熬夜苦讀。雖然大家都知道考試的時間都是事先安排好的，如果想要取得好成績，一定要盡早準備。然而大家還是會在即將麵臨考試時，無比沮喪地“臨時抱佛腳”。
在日本的相撲比賽中，也可以看到有些選手一直等到被逼到角落、快被推出場外時，方才開始拚命地防衛。
為什麼他們不在場中央發揮這樣的實力呢？對此，稻盛和夫分析道：人們在場中央時，總是比較放鬆，想著反正還有時間和空間。直到被逼到角落、沒有時間和空間可供揮霍時，才會惶恐，才會使出全身的力氣做最後一搏。
基於這一分析，稻盛和夫將這種“在場中央角力”思想延伸到了企業經營和成本控製中。他認為，企業應先儲存一些“備用金”，然後假設已經沒有任何備用的資產，這樣來預先控製成本。這也成為稻盛和夫的企業穩定之道。
追求利潤最大化
利潤最大化不再是經營原則
在很多企業中，尤其是大型企業中，人們已不再根據邊際成本和收入來計算利潤，利潤已不能解釋所有的企業活動與決策，而僅僅被作為檢驗企業效能的指標，也就是說，利潤最大化已不再是其經營原則。
在《致命企業的五宗罪》一文中，德魯克把“追求高利潤率和溢價”排在第一。德魯克說，一味追求高利潤率，等於是給競爭對手撐起了一把保護傘。企業從自身利益出發，希望成本越來越低、價格越來越高，這種想法和做法無可厚非。但是世間萬事過猶不及，企業如果隻考慮自己的利益，忽略了顧客和競爭對手，很容易掉進高利潤率這個陷阱中。
20世紀60年代，施樂占據了80%的複印機市場，是當之無愧的行業霸主。為了獲取更大利益，施樂在已有產品上不停地增加各種高級功能，功能既然增加，價格當然跟著提升，企業利潤率也跟著飆升。
施樂的想法也不能說錯，可惜，施樂不能聯合政府去限製和阻止競爭。結果，日本佳能公司看到了機會，僅僅通過簡單、便宜、易維修的複印機，就把施樂的市場份額壓縮到了15%。
由此可見，企業經營的關鍵並不在於如何獲得最大利潤，而在於如何獲得充分的利潤，以對衝經濟活動中的風險，從而避免虧損。
將顧客滿意放在利潤最大化之前