許多公司仍然誤解了“獲利”的真正意義，並以追求自身的利潤最大化為經營的唯一目標。而稻盛和夫一直堅持這樣的觀點：企業獲利之道就是“使顧客滿意”。
他認為，企業的經營原則應該是使人愉悅。企業不但要使外來的顧客高興，也要取悅那些“內在”的顧客——依賴企業生存的員工和部門。
企業管理者和員工們努力在期限內完成工作，是為了在顧客需要時，能把產品交給他們。他們製造出藝術般的產品，不僅是迎合，更是為了超越顧客的期望。人們不斷地研發出新產品是為了讓顧客用了之後，獲得更大的利益。他們所做的每一件事都是來自“使顧客滿意”這個原則。
但是，事實上確實有很多的人隻想到自己的利益。然而，機會之神很少去敲自私自利者的門，沒有一個上門的顧客是來取悅店主的。而大凡能夠成功地經營大企業者，都是那些能使顧客獲得更多好處的人。因為，隻有這種態度才能帶來更多的機會，並使自己的公司獲利更大。
定價管理
定價是一種管理方式
稻盛和夫曾向員工如此闡述“定價”的意義：定價是一種管理方式。
因為，如果定價太高，顧客會調頭而去，那麼連基本銷售目標都難以達成；而如果價格太低，顧客雖然會很高興，但是不管銷量如何，所得的利潤便不足以維持企業的運作。可以說，定價會直接影響到企業的贏利表現。所以，管理者在定價方麵的目標在於，找出大多數顧客都感到滿意的價錢，並使其很願意掏腰包購買。
不過，管理階層的哲學將決定定價的策略。有企圖心的經理人會定出具有侵略性的價格，而小心謹慎的經理人則在定價上趨於保守。
而無論采取何種定價策略，隻要企業達成了市場銷售目標，獲得了預期的利潤，或預期的收益，那麼就不失為一次合理的定價。
以價格推動成本
德魯克在總結“致命企業五種罪”時指出，以成本推動價格的策略並不適用於企業在市場上的長期發展。他對很多美國和歐洲公司的定價管理過程做了詳盡分析。
大多數美國公司和實際上所有的歐洲公司，在定價時都以成本為基礎，然後乘以一個利潤率。在他們推出產品之後，他們不得不開始降價，不得不投入巨資重新設計產品，不得不承擔損失，而且他們常常因為定價錯誤而不得不放棄一個非常棒的產品。他們的根據是什麼？“我們必須收回成本，必須賺錢。”
這種定價模式幾乎讓美國的機床工業遭受滅頂之災，而讓采用以價格為導向的成本計算模式的日本人在世界市場取得了領先優勢。直到美國工業界最終放棄了以成本為導向的定價模式，轉而采用以價格為導向的成本計算模式，他們才恢複了元氣。
為什麼定價模式會給企業帶來如此大的影響？德魯克一語中的：“因為，顧客沒有責任保證製造企業賺錢。”所以，企業要想獲得利潤，唯一合理的定價方式就是，首先考慮市場願意支付的價格，因此必須考慮競爭對手的價格，並根據具體的價格要求設計產品。
市場決定價格
在定價方麵，稻盛和夫並未遵循成本會計的原則，以產品成本、營業費用、利潤來確定價格；他認為，價格是由自由市場運作的機製所決定的。簡而言之，顧客才是價格的決定者。
既然價格是由市場決定的，那麼企業就一定要不斷地縮減製造費用。基於此，稻盛和夫的企業中均實施了成本倒推法，並根據市場情況來平衡成本和售價的矛盾。
首先，從最終售價倒推來決定各道工序的價格。某種產品的售價確定之後，就可以根據生產該產品所需各道工序的“單位時間”決定阿米巴之間的售價。當該產品賣給客戶的價格定下來之後，就從最終的加工部門到燒結部門、成型部門、再到原料部門，倒過來依次決定各阿米巴之間的購銷價格。
這時候，某個部門由於設置了較高的售價而有充裕的核算，反之，另一部門由於售價低廉，無論怎樣努力也無法實現核算平衡，這便會造成阿米巴之間的不公平現象，容易引起矛盾。
為防止這種現象的發生，在決定價格時，最終做出判斷的經營高層必須製定任何一方都能信服的公平的價格。判斷阿米巴之間售價的人，必須充分考慮哪個部門發生多少經費支出、需要多少勞力、產品有多大技術難度、與同類產品市場價格的比較等因素，最終做出公平的定價。也就是說，判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公正、公平，而且具有能說服眾人的見識。
所以，這種阿米巴之間的定價，應該由熟悉各阿米巴工作的經營高層，以社會常識為依據準確地評價阿米巴所需的經費支出和勞動力，並公平地決定相應的售價。
資源控製
有目的地配置資源
德魯克認為，卓有成效的管理者會根據自己對業務目標的預期來配置資源。為此，他要知道目前公司的資源是如何配置的，是怎樣分配到產品線、崗位設置、員工支援活動和各個成本中去的；而將來應該怎樣配置以支持能夠創造業務機會的經營活動，以及應該采取一些什麼樣的步驟將資源從現在的配置轉向應該的配置。
而在所有資源中，德魯克認為“人的資源——整個的人，是自然賦予的所有資源中最豐富、最有才能、最有潛力的資源。”對於“人的資源”的控製，德魯克提出了很多良好的建議。
他說：“企業需要最大限度地發揮人的能力。”“經理人員的首要任務是把他的資源——首先是人的資源中蘊含的力量都挖掘和發揮出來。而真正詮釋管理的意義就是將人的機能發揮得淋漓盡致。”
專注根本目標，控製資源
為了獲得更多利潤，很多企業會選擇調動所有資源。這本無可厚非，但是企業決不可忘記了企業的本質和根本目標，否則便會失去方向，經營管理將陷入盲目狀態。這也是稻盛和夫一直在提醒管理者的事情。
就在第一次石油危機前，日本的地價開始上漲。很多公司競相購買土地，希望炒到天價。一些有業務關係的銀行負責人都建議稻盛和夫“投資房地產，好好賺上一筆”。
但是，稻盛和夫毫不心動，他客氣地答複他們：“我們還是用傳統的方式賺取利潤——也就是借著生產產品來增加公司的價值，而不是用炒地皮來獲利。”
後來，石油危機來了，許多公司的資金都被土地套牢了。然而，京都半導體公司仍然有大量的流動資產來投資廠房和設備。
稻盛和夫不止一次向人們提及這件事，其目的就是讓人們意識到：在其他人關注表麵時，我們仍然要執著於真理、企業的本質，這種堅守會使我們嚴格控製資源，使資源集中應用在企業追求的目標和事物上。