優勢3：傳統零售業可以很容易地利用信息技術與第三方物流建立對接，並形成物流高效率和低成本的優勢。
不錯，中國的傳統零售業擁有成熟的ERP係統、POS係統、CRM係統等，但它們並不適用電子商務，對接電子商務的係統難度非常之大，投入在百萬級別，而且對接完成後，繼續降低運營成本是可行的，提高物流效率卻有些複雜，不是隻通過信息技術的對接即可完成。
傳統零售業的物流模式是中轉倉模式，所有的商品在配送到倉庫之後，會在很短的時間配送至店內，這是批量配送；而電子商務的倉庫更多時候相當於無顧客店鋪（快遞員代替顧客來取貨），商品銷售的快慢決定了倉庫內商品的周轉率，那麼倉儲複雜程度遠遠高於傳統零售業，成本相應也高出許多。
另外，配送模式屬於零單形式，更為複雜。加之電子商務除了後端的信息化之後，前端運營推廣的信息化程度比傳統零售業也高出許多，包括可實時監測和分析、多樣的媒體投放方式，可實時監測和分析的顧客行為等，都使得傳統零售業原有的信息化程度落後於電子商務的信息化程度。
優勢4：傳統零售企業擁有一大批深諳消費者消費心理和行為習慣的專業人才，而這些人才是目前的純電子商務企業所缺乏的。
實際上，這些人才放到電子商務運營之後，卻發現根本不靠譜。
除了以上思路差異外，他們不適應網絡市場規則，不了解網民消費行為習慣。畢竟互聯網本身還具有非常強的媒體特性和娛樂特性，僅僅是有商業觸覺和經驗的零售業人才在這樣的市場環境下，必然要麵臨運營思維上的大調整。如果無法很好地調整，那不僅無法發揮原有的才幹，這些人才還成為阻礙電子商務發展的絆腳石！
修內功不如動外科手術
四個優勢居然成為了麻煩，不僅沒能幫助提速，還成了阻礙，這讓擁有資金及資源的傳統零售業情何以堪？可無數失敗案例麵前，傳統零售業必須思變。
從蘇寧易購、國美電器的做法來看，直接將電子商務項目從集團內部分離出來，重新組建新的公司，是最合適的模式。這個公司優先借助集團的供應鏈體係，並對接各種係統來運行，在這個基礎之上以符合電子商務運營模式的方式來發展，同時建立自己的采購團隊打造全新供應鏈體係，這樣不僅能與原有供應鏈形成互補，還能夠形成一定競爭，在很大程度上提升線下供應鏈，逐漸同步成為“快速供應鏈”模式。
另外一種模式則是直接收購成熟的電子商務公司，通過資金投入的方式，首先保證其能夠繼續獨立以自己的方式運營，然後分階段導入傳統零售業的供應鏈，來實現網絡渠道的拓展。這種方式速度更快，但會受限於中國目前電商企業過高的溢價收購成本。
純電子商務企業已經意識到傳統零售企業的這種轉變，於是紛紛加速了品類擴充和供應鏈的升級，並以城市或城市群為單元，規劃和實施倉儲物流，試圖趕在傳統零售業適應電子商務運營模式及網絡市場之前，進一步擴大自己的市場規模，建立在物流配送上的核心競爭力。這進一步加劇了傳統零售業的競爭壓力，使得這條電商之路仍然充滿更多的凶險！
（關於傳統零售企業與純B2C企業的電商未來之爭，敬請關注本刊第三期封麵專題。）