務等。
我還見到了一個名叫薩裏·喬治·密辛加的年輕人，他從前沒有接受過教育，家境也很貧寒。惠普的員工曾經雇用他，讓他把一箱箱的設備搬到社區中心。但是薩裏很有好奇心，在觀察了3周之後，就讓惠普的技術人員教他學科技。一年之後，薩裏成了一名技術專家，社區讓他去當地的大學幫助安裝電腦。
我和薩裏交談時說：“你知道嗎，薩裏，我想我是不是應該向你們的總統推薦你。”這個年輕人已經重拾自信，跟我說：“好的，我覺得您應該這麼做，因為我相當優秀。”那天晚些時候，我發表了一個演講，向聽眾介紹了薩裏，並把他推薦給了塔博·姆貝基總統。姆貝基總統讓薩裏走上台來講幾句話。薩裏登上台，生動地介紹了自己的生活發生了怎樣的改變，是科技讓他改寫了自己和他人的人生軌跡。薩裏發言結束時，姆貝基總統說：“小夥子，我要送你上大學。”
在21世紀，任何人都可以擔任領導者，這在人類曆史長河中是第一次。當然，我們也看到了不公正、偏見和不平等現象依然存在，但是在今天，一個人不論性別、膚色、體貌特征和國籍如何，隻要能得到足夠的支持，獲得合適的機遇，他就有可能成為領導者。要成為領導者，重要的是出色的品格和奉獻的精神。通過合作並借助科技，領導者可以發現並挖掘別人身上的潛能。
在公司整合接近尾聲的時候，我讓員工回顧一下在改造過程中我們取得了怎樣的成就，並且展望未來。惠普第一階段的目標是大展宏圖，統一公司內部各個部門。我們立誌要當行業的領袖，我們統一了群雄逐鹿的局麵。我們胸懷大誌，當發現不能獨立完成這樣的偉業時，便和康柏進行了整合。第二階段的目標是把公司做大做強，並整合新公司。我們通過合並使自己變強，把兩家公司整合成了一家新的公司。
我們在2003年下半年進入了第三階段，2004年全年都在為這一階段的目標而努力。我們要發揮優勢並且真正成為行業領袖，利用各種優勢打造科技界的新時代。我們擁有獨特的產品，可以用這種優勢應對客戶不斷增長的新需求。今天的客戶不想再買單件科技產品了，“一招鮮吃遍天”的時代早已經過去了。隨著科技和商業與人們生活的關係日益密切，客戶越來越青睞那些能將所有科技產品整合在一起的公司。
現在客戶需要的科技解決方案要便於管理、節省成本而且能幫助他們快速有效地適應新環境，而我們的戰略便是幫助客戶打造具有適應能力的企業，取得最高的信息科技投資回報率。這實際上要求我們降低產品的價格，提高產品的可管理性、互操作性、可靠性、安全性和使用的簡易性。我們的電腦操作平台將具有靈活性，符合通行標準而且具有高性能。我們將把打印、電腦和其他服務設備綜合於一體，提供高質量的文檔解決方案。
客戶也需要我們提供綜合性的技術，我們的戰略就是提供簡單、高效的體驗，讓技術和解決方案容易獲取、購買和操作，給客戶的生活帶來更多的收獲和價值。
我們已具備規模經濟效應，擁有了強大的創新能力，為讓客戶滿意而提供服務。我們獨特的價值創造方案就是高科技、低成本和最好的客戶綜合體驗，使我們提供的產品具有可靠性，具備客戶在價格上能夠承受的創新元素，而且這種產品體驗能夠讓我們能獨樹一幟。
要想把第三階段的目標變為現實，就要求我們製訂詳細的運營計劃。我們借用了第二階段使用的管理方案，注重利潤增長，實現標準成本結構，提高績效和營銷能力。這些管理方案都有具體的目標、計劃和評估標準，每個部門都要發揮各自的作用。
注重利潤增長，就要求我們通過提升產品直接配送的比重、加快軟件業務的發展速度、捆綁銷售更多的解決方案以及實行超額銷售獎勵方案等方法來增加公司的總收入。要想實現標準成本結構，就需要我們不斷努力提高工作效率，降低產品成本。這就意味著我們要持續評估到底有多少雇員、他們都在哪裏工作、怎樣來管理安排臨時性工作、如何管理那些諸如質保和維修等勞動密集型工作。提高績效主要是在全公司使用項目流程管理，推動工作持續有效地執行。
最後，提高營銷能力是基於銷售力量之上的一係列項目。我們的銷售團隊要將技術方案銷售出去，必須為這些受過良好專業培訓的銷售人員合理安排工作地點，充分利用渠道合作夥伴所掌握的網絡資源。如果我們的銷售能力不能得到提升，那麼要想實現從單純銷售產品的公司到出售係統和綜合解決方案的科技大本營的轉變則是不可能的。
“領導框架”成為我們凝聚150多個國家裏150 000名員工的共同行動標準。公司要想保持穩定，製度上的延續性是必不可少的。我們在培訓和溝通項目上進行投資，讓員工了解我們的戰略。我們的運營模式反映了公司的組織結構和流程。每一個縱向的組織結構和橫向的流程都有其特定的目標和評價標準。我們借用平衡記分卡來評價員工的工作並發放相應的薪酬，這讓公司在財務標準上注重收入增加和利潤增長，在運營的效率上注重庫存周轉率和現金生成，在大項目的實施上注重客戶體驗，在具體的項目上注意解決員工關心的問題。我們通過員工民意調查找出員工所關注的問題，每個經理人都有一張平衡記分卡。除了這張記分卡以外，還要根據所有經理人和員工對公司核心價值的貢獻和領導行為對其進行打分。做事的方法和把事情辦成是一樣重要的。在惠普，對於這兩者都有嚴格的標準。
2003年和2004年並不是一帆風順的。全球經濟持續疲軟，公司在執行上也出現了和標準不統一的情況，這兩年的第三季度我們都沒能達到市場預期。盡管如此，公司總體的發展趨勢是沒有問題的，我們4塊主營業務都實現了盈利：在UNIX市場上重登霸主地位；在工業標準服務器和Linux係統服務器市場上也是執牛耳者；打印機業務的增長速度超過了以往任何一個階段；個人電腦業務在全球排名第二，獲得了很大的盈利。如今我們所占據的全球市場份額比合並前兩家公司各自市場份額的總和還要大，在個人電腦和打印機市場上都取得了較大的盈利；其服務業務和IBM不分伯仲，不僅給公司帶來了利潤，而且增長很快。我們還收購並整合了7家軟件公司，軟件業務也打了翻身仗。在麵向公司和個人用戶的在線購物和服務能力上，我們進行了徹底的調整。在公司和個人業務市場上，我們都重新調整了惠普的品牌定位，讓惠普重煥生機。我們進行的市場調研表明，惠普在消費者的眼中已經成了高品質、高質量和富有前瞻性的品牌。