在這兩年間，我們的表現超過市場預期，公司運營總收入超過市場預期20億美元，其中2003年公司總收入達到730億美元，2004年達到800億美元，年度增長達到70億美元。根據公認的會計準則來衡量，2002年公司的淨利潤為負9.28億美元，2003年淨利潤達到25億美元，2004年達到35億美元。在2003年和2004年，惠普的股價比市場分析人士的預期每股還要高出1美分。根據公認的會計準則來計算，2002年每股虧損0.31美元，2003年每股收益為0.83美元，2004年每股收益更是高達1.15美元。在合並前，公司的現金流僅為26億美元，在合並之後的兩年，現金流增加到50億~60億美元之間。公司遵照過去30年來的傳統，繼續為員工提供養老金和分紅（在本行業中是最高的）。到2004年，公司的重組花費已經在運營成果中體現出來。我們也加大了公司股票的回購力度，2002年這一數字是6.7億美元，2003年為7.5億美元，2004年猛增到33億美元。
在2003年和2004年，惠普員工每天都會有11項發明專利，這在公司的曆史上是創新速度最快的時期。惠普公司2005年成為全球最具創新能力公司第三名。我們的客戶綜合體驗指數不斷攀升，技術商業研究公司（TBR）新出爐的客戶滿意度調查報告中有這樣一段話：“惠普在發展的過程中形成了一種穩定的模式，其客戶忠誠度在行業中遙遙領先。在客戶信心方麵，根據各種科技媒體的報道，新惠普並沒有因為兩家公司的合並而喪失掉原來的市場份額。”公司內的員工民意調查顯示，員工理解公司的戰略，願意在市場上幫助公司打造新的形象。同時，員工們描述公司的工作氛圍是坦誠的、合作的，而且彼此之間有很多交流。
其實，在過去5年半裏，到底有多少酸甜苦辣真是一言難盡。我這一輩子工作得都很辛苦，每一點兒成功都來之不易。而且，惠普的這份工作讓我付出和投入的要更多。到了2004年年底，一個持續而又成功的公司轉型已經基本實現了。
實現這樣的成就，團隊合作是必不可少的，但是僅有團隊合作是不夠的。整個公司的轉型需要有大視野，要能突出重點工作並且協調各方麵的力量。我們在公司的各個方麵都融入了領導框架的精神，公司的各方麵都有了起色。公司的合並是一個偉大的舉措，我們希望在這個瞬息萬變的行業中立於不敗之地。不過，公司轉型中的很多工作都涉及細節，有千千萬萬的細節要去應對。
例如，我們的產品有足夠的競爭優勢嗎？我們是否放棄了糟糕的運營方式？我們在想要勝出的業務領域裏投入足夠的精力了嗎？我們怎樣才能更有效地讓管理者關注公司的現金流？我們怎樣才能提高產品的盈利性？我們的各項服務業務之間平衡嗎？為什麼公司的應收賬款在增長？我們的研發投資決策正確嗎？我們的投資數目足夠嗎？客戶的滿意度在迅速上升嗎？在各個工作崗位上，我們的員工都能勝任嗎？在既定的預算之內完成工作是否既有挑戰又具有可行性？為了實現目標，我們是否有足夠的具體項目來支持，員工是否願意完成這些項目？員工真正擔心的是什麼問題？顧客真正想要的又是什麼？要解決的問題還有很多很多。
如果公司需要改組，首席執行官就不能簡單地把公司運營中的問題交給下屬來打理。首席執行官不能整天高高在上，當個甩手大掌櫃。經營公司要關注業績而不僅僅是理念，盡管理念能調動員工並激發員工的鬥誌。首席執行官必須在分權和監督兩方麵達到平衡，確保員工認真對待每項具體的工作，必要時及時糾偏。有些人認為我不是那種“擅長公司運營”的首席執行官。每個能帶來公司業績的經理人都知道高層管理的核心在於運營，而不是去展現個人風格或魅力。
公司轉型是從每一件產品、每一個決定、每一美元、每一個人事問題和每一天做起的，因此惠普成了我生活的全部，每天我都忙於公司的各種事務。毫不誇張地說，我每天要工作12~14個小時，睡得很少，滿腦子想的都是惠普的事。在2004年接近尾聲的時候，看到惠普取得的成就，我內心的興奮難以言表。我再一次體會到了團隊成員相互信任的那種幸福，體會到了團隊成員在取得難以想象的成就之後信心大增的那種幸福。盡管公司仍然有困難，也在承受外界的批評，但全球150 000名員工還是在齊頭並進。我們有明確的前進方向，也知道該怎樣實現目標，我們有著共同的目標和願景。當然，我們還有很多工作要做。2005年的目標需要我們在公司的各方麵精益求精。我們還沒有充分挖掘出整個公司的潛力，但我們已經準備好具體的預算方案和行動計劃來爭取更好的
業績。
讓人不太滿意的是媒體的評價和股市的表現。這兩項不能說不重要，但是我相信公司在來年的強勁表現能讓這兩者都有所改善。公司在第三季度沒有達到市場預期，因此各種之前出現過的反對合並的意見又鋪天蓋地般襲來。那些原本就反對合並的人指責合並是個糟糕又失敗的點子。還有人提出了公司分家的建議。媒體又開始對我個人進行攻擊，而且很多文章都是用心歹毒，但是我一直對這些批評保持沉默。自1999年7月以來我們一直辛勤耕耘，2005年將是收獲的一年。