第29章
權力交鋒
在2003年第三季度的業績沒有達到市場預期之後，我來到董事會，表達了我對彼得·布萊克默工作能力的懷疑。這已經不算一個新問題了，但是那一次我說我們必須做出一些改變。越來越多的跡象表明，雖然彼得·布萊克默是我非常欣賞的一名銷售主管，但是他對龐大銷售團隊的種種執行細節關注得還不夠。董事會成員當時提出了異議，湯姆·伯金斯和露西·薩爾漢尼極力反對，說要再給他一個機會。我沒再說什麼，讓他在原來的工作崗位上又幹了一年。後來發現這真是個錯誤的人事決定，這全是我的錯。作為首席執行官，要對公司的績效負責，所以要負責挑選合適的管理人員。我堅持要他向我通報執行的具體情況，也對他所管轄的部門的情況進行了更多監督，但是他的工作依然難有起色。因此，2004年又有一個季度的表現低於市場預期，這一次沒什麼好商量的了，彼得·布萊克默必須走人，由邁克·溫克勒接任客戶解決方案部門的負責人。邁克·溫克勒之後在執行運營和銷售隊伍轉型方麵做出了卓有成效的工作。
我真的希望彼得·布萊克默能在更有利的環境下離開公司。我知道被迫離開公司對他個人和他的家庭而言都是很痛苦的。我很信任他，也很尊敬他。不過，我們把他安排在了錯誤的工作崗位上，而且讓他在這個崗位上幹得太久了。第三個季度的業績非常重要，但是當我們出人意料地公布了不盡如人意的結果後，投資者自然想知道我們會采取怎樣的應對措施。我詳細地向他們解釋問題到底出在哪裏，告訴他們將采取怎樣的措施來解決係統和程序上的問題，跟他們說公司的管理層會做出調整。在關於第三季度業績的電話采訪中，有記者追問我到底會解雇哪位高管，我當時沒有透露。我並不想讓公眾妄加猜測，但我們確實要在考慮成熟之後再做出
決斷。
向大眾解釋清楚我們的行動方向是必要的。這次沒有達到市場預期是一個大事件，但這隻是個別部門表現不佳帶來的結果，其他部門的表現都很出色。華爾街的投資者需要了解我們的行動計劃，公司的員工更需要了解其中的詳盡情況。要想打造一種負責任並有執行力的文化，便需要我們在表現不佳時及時采取應對措施。
2004年8月和9月間，在公布了季度業績之後，我和鮑勃·韋曼拜訪了公司所有的大股東。盡管我們在股市上的表現難以讓人滿意，但是這些大股東都表示會繼續支持我們，也同意我們的戰略。有幾個股東還在公司股價處於低位時進一步增持惠普的股票。幾乎每個人都讓我們加大公司股票回購的力度。在遍訪了這些大股東之後，我告訴董事會的成員，9月份的董事會主要審議公司的戰略和運營計劃。我主動要求進行這樣的審議，因為我相信這對董事會發揮治理公司的作用是有幫助的。公司增加股票回購能夠顯示對公司管理和戰略的信心。但是，如果董事會成員不能真正了解公司針對大戰略製訂的運營計劃，不了解目前的戰略相對其他戰略的優劣所在，董事會就不可能做出正確的決定或是加大股票的回購力度。
當分析公司目前的戰略和其他戰略的優劣性，包括分析公司拆分的可行性時，我們再次請來了麥肯錫的顧問，邀請公司以外的銀行家和顧問幫我們出謀劃策，向他們陳述了2005年的運營計劃，主要是圍繞利潤增長目標而製定的各種目標和方案，包括降低成本結構、提高執行力和營銷能力等。當天我們從下午4點鍾開始討論，然後共進晚餐，聊到很晚。第二天上午，經董事會成員和外聘的顧問以及公司管理層成員進一步討論，董事會批準了大規模的股票回購計劃，並發表了一個支持管理層和公司戰略的聲明。
薩姆·金尼和菲爾·康迪特都在2004年1月從董事會退休了。他們有過擔任首席執行官的經曆，因此能夠切身體會到掌舵公司和身負董事會的職責有多艱難。他們知道首席執行官必須協調好股東、員工、客戶和社會等多方麵的利益需求。他們知道首席執行官不僅要負責實現公司的業績目標，而且為了達到這樣的業績還必須要落實的運營細節。他們知道一個公司光靠董事會是無法正常運轉的，也知道公司裏某些團隊有時候難免會走偏路線。他倆在董事會進行討論時，不僅能提供好點子也能穩定軍心。大家特別懷念有他們在的日子，我尤其如此。目前惠普的董事中有運營經驗的就隻有拉裏·巴比奧和鮑勃·諾因了。他倆和薩姆·金尼及菲爾·康迪特一樣，能設身處地同時考慮作為董事和高層管理者的想法。
迪克·哈克伯恩、傑·凱沃斯和湯姆·伯金斯（湯姆·伯金斯在2004年1月退休，因為他已年滿合同規定的72歲任職上限了）3人組成了惠普的科技委員會。設立這個委員會是湯姆·伯金斯的點子。他們3人都熱愛科技，經常在一起就科技問題進行交流。夏恩·羅比遜是公司的首席技術和戰略官，他也加入了這一委員會。
但是，迪克·哈克伯恩、傑·凱沃斯和湯姆·伯金斯3人都是技術專家，不是管理專家。盡管他們對技術的細節非常感興趣，但他們都是擅長考慮大局的人，對那些為了實現大局而需要落實的諸多細節則顯得不太耐煩。和很多技術專家一樣，他們喜歡與自己同一類型的人交往，不太欣賞跟自己不一樣的人。他們對技術和其他問題都有很強的主見。他們對安·利弗莫爾沒有什麼信心，我經常要替她說好話。他們認為夏恩·羅比遜能夠勝任任何工作，經常推薦他來代替杜安·吉特納出任個人係統部的負責人，或是讓他代替韋摩西·約什擔任打印及圖像部的負責人，甚至代替安·利弗莫爾出任技術係統部的負責人。迪克·哈克伯恩、傑·凱沃斯和湯姆·伯金斯都喜歡夏恩·羅比遜，因為他們有著一樣的興趣和特長。他們認為懂技術就等於懂一切。夏恩·羅比遜不適合擔任負責運營的高管，不過他的確是一位出色的首席技術官，而且知道自己的長處和缺陷，也不想擔任運營官的角色。
作為首席執行官，我要對全公司的績效負責，所以要對迪克·哈克伯恩、傑·凱沃斯和湯姆·伯金斯3人的建議去粗取精。我通常都會耐心聽取他們的建議，如果我們的意見有分歧，我會向他們解釋清楚理由。總體而言，在討論科技戰略時，他們的確是行家裏手，在公司進行軟件業務收購時他們的確立了大功。但是，探討其他領域的問題時，他們往往會幫倒忙。
2004年，傑·凱沃斯的妻子在長期與癌症抗爭之後不幸離開了人世。他打電話給我，問我能不能為他妻子發表一篇悼文，我一口答應了。後來，傑·凱沃斯的兒子找到我，說他很擔心父親。傑·凱沃斯從前是洛斯阿拉莫斯國家實驗室的核物理學家，他很聰明，但是性格很孤僻，妻子是他主要的精神支柱。現在他孑然一身，兒子怕他會因為孤單而變得抑鬱，所以問我能不能給他父親找些事做，讓他分散一下注意力。我回到加州後，找到了負責籌備惠普開展娛樂業務的團隊，告訴他們傑·凱沃斯可能會經常來參加他們的會議。傑·凱沃斯經常有一些新奇的點子，我希望這樣做能幫助他度過人生中一段艱難的時刻。這是我出於惻隱之心而做出的決定，沒有經過深思熟慮，結果成了一個錯誤。
夏去秋來，傑·凱沃斯在公司總部的時間越來越長，也越來越頻繁地出入我的辦公室。他經常過問我們目前在忙些什麼。他來找我是讓我收購一些企業，包括AMD公司（世界知名的半導體公司）、蘋果公司、美國數字電視設備公司（TiVo）和維爾軟件公司（Veritas）等大牌企業。他對公司的運營細節顯得不耐煩，他理直氣壯地爭辯說，收購這些企業對公司有著長遠的戰略意義。我完全不同意他的方案，但是他把自己的觀點帶到了技術委員會進行討論。我花了很多時間和他爭論這樣的收購在戰略上行不通，而且向他強調公司實際的運營有諸多複雜的難處，另外公司財力也有限。我們無法收購，也不應該收購這些企業。
因為我拒絕接受他的很多建議，他對我也越來越不耐煩了。後來他給我打了個電話，說他找了一個女朋友，又告訴我他要帶這個女人去意大利的家中度假，並順便去湯姆·伯金斯在英國的莊園小住。我希望這能幫他排遣寂寞。
傑·凱沃斯對一切事務，包括對董事會的其他成員都有先入為主的成見。自從我認識他開始，他就一直挖苦帕特裏西婭·鄧恩沒有能力。他經常抱怨帕特裏西婭不懂得如何管理公司，隻知道處處照搬公司流程來辦事。他還時常勸我找人替換帕特裏西婭的職務。帕特裏西婭是公司董事會審計委員會主席，傑·凱沃斯一再跟我說包括他在內的該委員會成員都對帕特裏西婭的領導感到不滿。有一次他甚至跟我說如果帕特裏西婭不辭去委員會主席職位，其他幾位董事會成員就要卸任。帕特裏西婭原來在巴克萊全球投資公司任職的時候就遇到過波折，她知道自己作為審計委員會主席並不十分專業，可她從這個位子上退下來還是會有些失落。但是，我別無選擇，因為來自管理團隊、外部審計官和其他董事的抱怨聲說明必須做出人事調整了。
傑·凱沃斯對露西·薩爾漢尼也是牢騷滿腹，認為她過於感情用事而且變數太多，他希望把她也換掉。傑·凱沃斯在公司時間越長，抱怨聲就越多，總覺得惠普的董事們都是些低能兒，讓我盡快招賢納士。
我們增選新董事的運作過程其實已經有一段時間了。自從實施了《薩班斯–奧克斯利法案》（Sarbanes-Oxley）之後，董事獨立性的定義發生了新的改變。要找到一個和惠普公司沒有矛盾也沒有關聯的公司高管實屬不易。而且要找到一個願意在董事會花費精力的高管也不容易，因為惠普公司的董事職責越來越多。薩姆·金尼是董事會提名的管理委員會主席，他直接負責和獵頭公司聯係，確定董事的後備人選。對於這一選人的過程，薩姆·金尼並沒有和董事會的其他成員進行足夠的交流，所以他們對薩姆·金尼的做法表示擔憂。在薩姆·金尼退休之後，每次開董事會，我都會向其他董事溝通選聘新董事的現狀。我們會對幾位候選人發表看法，在討論之後刪去或是加入一些候選人。當年7月，我們成功地聘請了鮑勃·瑞安加入了公司的董事會。他時任Medtronic醫學用品公司的首席財務官，加盟惠普董事會之後他將成為審計委員會主席，不過他無法出席我們9月份的董事會。2005年又有兩位新董事加入惠普，他們的名字也在當時考慮的候選人之列。
根據慣例，11月的董事會討論來年公司的運營計劃。在這次會議上，我們討論的運營計劃細節比9月份的會議更加詳細。惠普整個管理團隊都會參加每年11月的董事會，2004年11月份也不例外。這次會議的討論氣氛很熱烈，董事們也很滿意。我們把來年的計劃叫作“戰略回顧改進計劃”，因為我們將要開展的計劃比完成最低績效的目標更高。這次董事會正式通過了管理層的運營計劃，也通過了給公司高管包括首席執行官的獎勵標準。