關於公司的戰略
董事會在經過充分的考慮之後，製定並確認了一係列根本戰略：在和戴爾及IBM競爭的同時，必須要有自己的差異化優勢；必須在圖像、電腦、軟件和服務方麵具有獨特的優勢；必須在個人客戶、公司客戶和公用事業客戶所在的市場全麵出擊。如果董事會覺得有必要，對我們所有做出的決定都可以而且應該重新審議。我個人認為我們的戰略是正確的，我們更應該關注的問題是執行。我也覺得我們在目前的戰略中需要著重加以解決的是公司軟件業務的問題。和其他的產品以及服務相比，我們的執行力還有所欠缺，可是我們依然具備實現公司使命的能力。在軟件業務方麵，我們可以選擇收購別的公司，但是這會給公司的財務帶來壓力。在近期采取這一戰略近乎不太可能；或者我們可以采取大規模的軟件廉價化戰略來占領市場，但這也有難度。
關於公司的執行力
公司的執行力是董事會和管理層最需要關注的問題。我認為在提高公司的執行力和增強其延續性上，每一位董事的態度都是一樣的。大家隻是在具體的解決方案上存在分歧，也許我們心裏都有不同的想法和更傾向的運營方式。現在請允許我把自己的想法闡述清楚：
1. 在工作中，我發現董事會很明顯想從外部聘請能人來接替我首席執行官的職位。在2004年3月、5月和7月份的董事會上，董事們都表示這是當務之急。公司很多職位的人選不理想，因此我們花了很多精力從很多行業中招賢納士。我覺得要想吸收其中的一位或幾位候選人進公司，我們就必須為他們創造合適的崗位。換言之，我們的一些公司重整方案就需要由這些新人來推動。
2. 在一些情況下，收購也能推動我們的結構重整。例如，我們要想收購大型的軟件企業，就不得不將軟件業務另立門戶，由它的負責人直接向首席執行官彙報工作，這位負責人還要推薦自己的接班人。
3. 我們對於公司運作方式的看法和從前已經大不相同了。現在惠普已經不是一個總部集權的企業了，公司越來越強調橫向的分工協作，越來越重視在相關業務部門進行統一的物流安排。這一趨勢並非是惠普一家公司所麵臨的，實際上所有結構複雜的大公司都在朝著這一方向發展。這樣橫向發展的趨勢能使我們降低成本和開支，還能培養新的能力。我們當前的運營模式說明，公司流程方麵的變化會帶來行為方式上的真正變化。換言之，流程上的變化和結構上的變化可以一樣有意義。所以我們引入了公司戰略回顧改進計劃，這樣的計劃馬上就能實施，對公司的行動速度、產品種類以及投資決策都能帶來真正的影響。
4. 我們完全同意將個人係統部和圖像及打印部進行合並，這是當前的明智之舉。公司的重組往往帶有破壞性，因此準確地把握時機是我們權衡利弊的關鍵所在。現在是將個人係統部和圖像及打印部進行合並的時機了。我認為技術係統部和客戶方案部沒有準備好，不過將這兩個部門進行合並的時機很快就會到來，也許就是下個財政年度的事。我們達成了共識，將這4個部門合並成為兩個需要出色的領導的新組織。董事會的成員看來對合並的時機和領導人的選擇有分歧。有些時候，我們對於一些個人能力也有不同的判斷。
5. 即便是在最有利的環境下，每天處理公司的各種事務都已經很艱難，所以我認為公司目標的延續性和穩定性是很重要的，除非我們已經做好了變革的充分準備。而那些有關變革的謠言對公司是有害的。
我列出這些關於公司執行力的想法隻是想闡明自己的觀點，而不是想給我們的對話畫上一個句號。有時候大家看起來在解決問題的方案上存在分歧，其實這不過是由於每個人看問題的視角不同造成的。
我覺得管理團隊為了2005財政年度討論提出的戰略回顧改進計劃和運營重點方案非常重要。現在整個公司在利潤增長、實現標準成本結構、提高績效能力和提高營銷能力方麵都有了具體的計劃。我們會經常回顧這些項目，並定期向董事會彙報項目的進展。這項工作能幫助提高公司的盈利能力，改善公司的現金流，並在多方麵有利於公司規模的擴大，其作用不可低估。
關於首席執行官的工作表現
談到這裏，我覺得要對首席執行官的表現進行評價。我知道董事們已經掌握了大量的信息，我想如果能提供一些工作狀況，尤其是最近遇到的一些負麵壓力，將能夠幫助各位董事更好地理解首席執行官的工作。
大家都很清楚，衡量一位公司高管的工作表現，要看他的平衡記分卡，綜合考慮財務績效、運營的改善、以客戶為中心的各項評價指標、與雇員相關的一些評分項。在這些方麵的最低和最高目標都代表了他能給公司帶來的真正改善，但實現這些目標都是有難度的。
我附上了一些關於公司財務和運營業績方麵的數據，對於這些業績媒體沒有準確地進行報道，或是沒有充分地進行報道。在員工方麵，公司員工民意調查的參與率從2003年的67%上升到了2004年的77%。從2003年以來，我們在公司重點關注的領域取得了長足的進展，對此我也附上了一些數據。我們確定了全公司重點關注的4個領域（我也附上了相關材料），並且製訂了行動計劃以期望在這些領域取得成就。我們展開了麵向全體員工意見的“脈動調查”來評價我們所取得的成績，80%的員工表示他們看到了公司正在付諸行動。
在客戶方麵，我附上了最新客戶綜合體驗的評價結果。我們確實取得了進步，但是還有很多工作要做。
我們也設定了綜合股東回報方案，我們的股票表現在2004年、2005年和2006年不能比標準普爾公布的行業表現遜色，這樣才能有良好的現金流。盡管20年來，IBM和惠普的表現都沒有標準普爾和道瓊斯工業平均指數的其他個股那麼出色，但是我們還是製定了這樣的方案。在這20年中，IBM股票的表現不盡如人意；惠普的股票有時候能達到平均水平，有時候會落在別的股票後麵。如果各位董事感興趣，我也附上了惠普和IBM、戴爾、Sun（世界知名的互聯網技術服務公司）、EMC（一家在線折光儀專業製造公司）、利盟、美國電子數據係統、英特爾、微軟、甲骨文、思科、摩托羅拉、安捷倫、伊士曼柯達和捷威公司多年來的股票表現分析比較圖。
關於董事會交流
我非常急迫地想和大家一起討論如何加強董事之間的交流，無論有何種措施能夠達到這樣的目標，我都願意去努力。除了定期召開全體董事會和分委員會會議之外，我們還采取了如下措施：
建成董事會網站。
董事會網站可以直接鏈接進入惠普的主頁。
在董事會全體會議和分委員會上定期和董事溝通公司最新情況。在例行會議以外，董事們如果願意，可以經常和公司管理層接觸。
將董事討論關注的重點議題印發公司管理層，幫助製訂行動計劃。
定期向董事詢問所關心的問題。
公司所有重要的組織結構調整事先和董事進行商議。
董事會成員經常對高管的能力進行評價。
董事們同意每月進行一次電話會議。
董事們還認為董事會吸納新成員是至關重要的，不過對每個人而言這都是漫長而又艱難的過程。我附上了我們麵談過的候選人情況，希望能和其他董事一起討論，爭取得到更好的
效果。
我讀完了，希望中間有人提出問題。可是，會議室裏鴉雀無聲。接著，帕特裏西婭·鄧恩讓我先離開會議室回避一下。我飛行了2 000多英裏才來到這裏，可是在會議室裏才剛待了29分鍾就被趕了出來。
3個小時之後，我才接到通知回到會議室。在這幾個小時的間隔裏，我回憶了自己在家樂氏公司擔任董事的情況。當時，家樂氏公司的董事會覺得必須對最高管理層做出人員調整，首席執行官並沒有完全做好離任的準備，但是至少他很清楚董事們在想些什麼，也很清楚這種想法之後的理由是什麼。董事們征詢了這位首席執行官對繼任人選的推薦，最後果真選擇了他推薦的繼任者。董事們還向首席執行官征詢了該如何準備公司的過渡。公司向這位首席執行官表達了感謝，對他做出的貢獻予以了褒獎，並為他舉辦了一係列退休告別活動。這位首席執行官的演出最後從容落幕，公司的最高權力也實現了平穩過渡。在惠普，約翰·楊和路·普萊特離任時，也享受了同樣的待遇，公司對他們的貢獻表示了感謝，最後兩人都悠然謝幕，實現了最高層的平穩過渡。
除非在一些極其特殊的情況下（首席執行官鬧出了舞弊或是瀆職），否則幾乎每位首席執行官的交接儀式都應該差不多。一個順利的過渡不僅是對首席執行官本人的尊重，一個認真安排的交接儀式對公司的良好管理也很重要，因為在這樣的大變動時代，這樣的交接有利於公司平穩過渡並為公司的未來指明方向。
我知道每一位領導者終有謝幕的那一刻。當我坐在酒店房間的時候，我有一種預感：可能會出於一些我自己都不知道的原因，我就將匆匆謝幕。但是不管怎樣，我還是希望董事們能夠正視我，並且告訴我到底發生了什麼。