直到最後，惠普的董事們也沒有拿出勇氣來見我。他們既沒有向我道謝，也沒有跟我告別；既沒有對自己的決定做出解釋，也沒有說明緣由到底為何。在公司高層過渡的那段日子裏，他們從未征求過我的任何意見，也不曾讓我參與其中。當我終於接到電話讓我回到會議室後，在乘電梯上24樓的過程中，我頭腦中閃現出每一位董事的麵容。我不知道等待我的究竟是什麼，但我知道自己必須麵對事實。當我走進會議室時，發現偌大的房間空蕩蕩的，這讓我大吃一驚。
除了兩個董事以外，其他人都走了，這下我就知道我被解雇了。鮑勃·諾因告訴我說：“卡莉，董事會決定對公司的高層進行人事調整。真的很抱歉。”我知道他本人是反對將我掃地出門的，不過他也無能為力。帕特裏西婭·鄧恩已經成了公司的新任董事會主席，她告訴我公司要盡快向外界公布這個消息。我知道不可能享受其他首席執行官的待遇了。這次會談加起來總共還不到3分鍾就結束了。我說需要幾個小時來考慮一下，然後轉身離開了會
議室。
當我再次回到酒店房間的時候，離出門還不到10分鍾，我的手一直在顫抖。弗蘭克頓時淚如泉湧，他沒有想到竟然會發生這樣的事情。
帕特裏西婭·鄧恩接著讓我幫著來“處理”這一條不亞於地震一樣的消息。她說董事會覺得我應該對外宣稱，這是我自己的決定—“我覺得是激流勇退的時候了”。我覺得，不論結局如何，最好的回答還是實事求是。過了不到兩個小時，我就告訴公司的新任董事會主席，我們要如實地告訴公眾：惠普公司的董事會把我解雇了。
我和弗蘭克回到家後，就給家裏人打電話。我們無法解釋清楚到底發生了什麼，隻能告訴他們做好心理準備迎接將要到來的地震。他們會在各種媒體上一而再、再而三地看到我的照片，讀到關於我的各種言辭和辛辣的報道。全世界都一樣。媒體對我離任的炒作比起近些年的公司醜聞和Tyco、世通、安然、Adelphia和Qwest首席執行官的程度有過之而無不及。
我感覺天崩地裂，但是第二天太陽依然升起，生活還要繼續。那一天和接下來的幾天裏，我很生氣，也很傷心。不過，我感到悲傷的同時，也感到解脫。我嘔心瀝血地工作了這麼久，無時無刻不在想著公司。我終於讓公司一切都按部就班了，但是忽然間一切都結束了。我想念自己的管理團隊，希望能再把他們召集在一起，向他們表示感謝並祝他們好運。我已經愛上了惠普，我想念惠普的員工，我渴望有機會再見到他們，和他們話別，和他們共同回顧一起走過的偉大曆程，不過我沒有這樣的機會了。
在這一事件發生之後，我接到了很多首席執行官、幾位前任和現任的美國總統、幾位前任和現任的英國首相、美國國務卿、聯合國秘書長和其他世界各地的知名人士打來的電話，這既讓我感到欣慰，又感到自豪。我也向最後在董事會投了反對票和反對解雇我的董事打電話道了謝。很多遠在他方的人想方設法找到我的聯係方式，他們說我的存在改變了他們的生活，這讓我很受鼓舞。不過，真正使我鼓起勇氣度過接下來幾周的是惠普員工發來的幾千封電子郵件，他們告訴我大家在一起完成了他們從前不敢奢求的偉業。這一點對於我而言，就是領導者的精髓所在。
我遭到解雇，讓那些對我恨之入骨的人喜出望外，這樣惠普的股價就開始攀升了。有些投資者認為公司可能終於要分家了，實際上，當這種謠言越傳越邪乎的時候，董事會就不得不聲明支持這一戰略，這樣就可以借著東風把股價抬到高位。董事會宣布任命鮑勃·韋曼擔任過渡期的首席執行官。實際上他隻在這個職位上工作了45天，另一個公司外聘的首席執行官就接過了權杖。當股市上出現關於新首席執行官的謠傳時，董事會表示已經選聘了合適的首席執行官，將在10天內對外公布。
惠普的股票在2005年繼續走高，因為管理層花了大量的心血製定了2005年的行動規劃，並將這一規劃在2004年11月和2005年1月呈交給董事會，也在2004年12月把這一規劃向華爾街的投資者和分析師做了溝通，公司要做的不過是執行這一規劃而已。公司推翻了將個人電腦業務和打印業務合並的建議，這是原先傑·凱沃斯、迪克·哈克伯恩和帕特裏西婭·鄧恩竭力支持的。邁克·溫克勒退休之後，公司把銷售部門和技術係統部劃歸到安·利弗莫爾麾下，這等於給安·利弗莫爾擴大了職權範圍，而在2005年1月，湯姆·伯金斯和傑·凱沃斯也是強烈反對的。夏恩·羅比遜繼續出任公司的首席技術官，職權範圍沒有擴大。
之後，很多人想馬上聘請我做另一份工作，很多工作都是相當有吸引力的。在美國這個社會，你要是承擔了很多社會工作，別人就會把你解讀為大人物，所以有人建議我馬上重振雄風。也有人給我提了一條更明智的建議，那就是花點兒時間來重新認識人生的意義。因此，我選擇了安靜一段時間，好好反思。
幾周過去了，幾個月過去了，我一直在問自己這樣的問題：是否董事們發出的信號我沒有捕捉到？我是不是有什麼該說的沒說，該做的沒做呢？如果我說了做了，結局會不會就有所不同呢？盡管董事們反對，但是我一直打算外請一名顧問來幫助解決董事之間交流不暢的問題。如果我早點兒采取行動，會不會有什麼成效呢？如果兩位有首席執行官經驗的董事薩姆·金尼和菲爾·康迪特還留在董事會，結局還會一樣嗎？如果我們能更快地吸納一些新董事，結局還會相同嗎？有些董事在媒體泄密事件和股價不景氣的壓力下，是不是如坐針氈？會不會一些董事覺得可能會因為媒體泄密事件和對董事會展開的評價導致自己丟了飯碗，所以還不如幹脆先下手為強？如果湯姆·伯金斯沒有返回董事會，局麵又將如何？傑·凱沃斯一直認為事事比我考慮得周全，因此事事都可以對我發號施令，當我們意見分歧變得公開化之後，他會不會決心不惜任何代價把我趕出惠普？單憑傑·凱沃斯一人的力量是無法說服其他董事的，那湯姆·伯金斯就有這個能耐嗎？在進行艱難的合並和推動公司成功轉型的過程中，我顯得擁有巨大的能量，當我把這種能量用在否定董事意見以及批評他們向《華爾街日報》記者泄密的時候，董事們是不是又感到了恐懼？或者他們覺得根本就不再需要我了？
關於傑·凱沃斯、湯姆·伯金斯和迪克·哈克伯恩3人，我想了很多。他們3人都和休利特以及帕卡德家族有淵源。湯姆·伯金斯過去經常提起他和戴維·帕卡德的親密關係，盡管其他人心存懷疑或是不以為然。迪克·哈克伯恩在休利特基金會任董事，但是當沃爾特·休利特以及休利特家族的其他成員反對與康柏合並後，迪克·哈克伯恩和他們的關係漸漸疏遠。傑·凱沃斯在戴維·伍德利·帕卡德提出反對合並案之前，兩人曾是密友。傑·凱沃斯、湯姆·伯金斯和迪克·哈克伯恩認為隻有他們3人才知道公司創始人真正的運作模式。在我參加的最後一次董事會上，他們還搬出創始人的話來壓人，還在回憶從前的美好歲月，在此以前的董事會上他們也是這種表現。
我知道他們幾人都因為和兩個創始人家族失去了聯係而感到不安，在具有曆史意義的車庫修複後的剪彩儀式上，他們終於又見了麵。惠普創始人家族成員也在宣布與康柏合並後第一次參觀公司總部。解雇我剛好讓他們之間盡釋前嫌。
整個2005年，電視、雜誌、報紙上對我的故事有種種報道，讓我感到很困擾。在寫這本書以前，我從沒對媒體在辭職的問題上講過話。我需要時間和空間，好讓自己冷靜思考一下。我想維護自己和惠普公司的尊嚴。就算我準備一篇言辭激烈的聲討檄文，於人於己又有什麼好處？一些董事依然不顧事實地和媒體交談，告訴他們為什麼要做出解雇我的決定；一些董事說在2005年1月甚至早在2004年12月，他們還開過別的董事會會議。我不知道這到底是不是事實，不過作為公司的董事會主席和首席執行官，從來沒有人告訴過我有這些會議，我沒有見過任何會議記錄，也沒有人向我反饋他們在這些會議上到底討論了些什麼。
後來，我收到一封帕特裏西婭·鄧恩的來信，在信中她表達了對我領導力的欽佩，她說我“永遠都是一個英雄”，她也很遺憾她自己的形象被媒體“歪曲”了。不過，她沒有允許我發表她的來信，因為她怕“對她自己和董事會產生不利影響”。我也收到一封湯姆·伯金斯的來信，他允許我將這封信公之於世：
我很懷念有你在的日子，我也希望你能順利地勾畫下一個職業藍圖。如果你想競選公職，那我將很樂意幫你籌集競選
費用。
也許在惠普所發生的一些事情上，我們永遠也不會同意對方的觀點。但是，我想告訴你，我認為你在與康柏合並和整合公司的過程中，幫助惠普向前邁出了巨大的一步。如果當初你不采取這些舉措，惠普肯定沒有今日的潛力。
我一直沒有收到過傑·凱沃斯和迪克·哈克伯恩的任何來信和來電。
正如我所預料的那樣，2005年是惠普收獲的一年。全球的經濟也在不斷升溫。也正如我所預料的那樣，戴爾、IBM和利盟都不景氣，沒有完成既定目標。惠普表現搶眼，圓滿地實現了計劃。我對惠普的管理團隊和惠普員工感到很自豪。2005年的成效表明公司終於實現了成功轉型。
生活並不總是公平的，我一直都在大公司裏浮沉。不過我覺得沒有什麼好後悔的，我完成了自己的使命。誠然，我犯過錯，但是我也讓世界發生了改變。我把一切都奉獻給了我所在的公司和自己的信念。我做出了許多艱難的抉擇，我也能夠平心靜氣地對待抉擇的結果。我對無法再見到自己的員工感到遺憾，對無法再繼續完成自己的使命感到遺憾，但是我問心無愧。