第四章建立成功的人際關係
對於同一件事，不同的人去處理或用不同的方式去處理，所得的結果絕然不同。也可以說，人際關係在個人成功中扮演著不可低估的角色。因此，思考問題可以隨心所欲，但在表現思想和處理問題時必須小心謹慎。
一、尊嚴、簡單與領導的管理策略
丹尼·考克斯的大作《用心領導》中，有幾則關於領導的訣竅，很有參考價值，例如：
第一，管理者的表現越好，員工的表現也越好。員工不在乎主管有多少才能，隻在乎主管對待他們的態度。
第二，主管的工作熱情具有傳染性，深深影響著員工。身為主管的你應具有工作熱忱，切記你的任何特質也都具有傳染性。
第三，如果你把需要處理的事列出清單，寫完第一項之後，不要接著寫“第二”項。因為在你做完前一項之後，它已經成了“第一”項。把所有項目都編為“一”號，表示你的重視，才能更早去完成它。
丹尼·考克斯也列出領導者的十大要素：(一)注重道德；(二)活力充沛；(三)工作認真；(四)全力投入；(五)目標明確；(六)勇氣十足；(七)注重禮貌；(八)非國教的基督徒；(九)頭腦清晰；(十)力求員工進步。
有一次，丹尼和拳王喬治·福爾曼見麵，丹尼注意到福爾曼的鼻子，相信他一定了解痛苦的滋味，於是問道：“要成為拳擊冠軍，一定吃過很多苦，你怎麼受得了呢?”福爾曼回答：“我的眼光隻看到遠大的目標，根本不會注意那些小的痛苦。”考克斯對他的看法深表讚同，也希望每個人都能銘記在心。
丹尼的話很有道理，相信能把他的話奉為左右銘的人，必定能成為領導人物。
作家約翰·麥斯威爾說：“簡單之中蘊含著極大的尊嚴。大多數不朽的文學作品，雖說簡短傑出，卻具有簡單的尊嚴。主禱文僅有五十七個英文字，每個字都不超過兩個音節。獨立宣言使全世界的觀念產生革命性的改變，但是四年級學生不到五分鍾就可以讀完。簡單就自然流暢，可以清晰、大聲地朗誦出來，不會讓聽眾百思不解。”
翻開《美國英語辭典》查閱“尊嚴”(dignity)的意義。上麵這麼寫著：“真正的榮譽；高貴的心靈；深知禮儀、真理及正義，厭惡卑劣、罪惡的行為，是一種提升；可敬的地位或提升的階級；在自然界中或人類社會中具有極高的地位。”
給予孩子尊嚴的父母或老師，能夠建立孩子的自尊自重，使孩子表現得更好，行為也更得體。能夠尊重下屬，給予他們尊嚴的主管，必然能使下屬忠心耿耿，工作效率提高。
什麼是給予別人尊嚴呢?就是不論對方年紀大小，都能禮貌地聽對方說話，並且鄭重地回答。對於任何職業、性別、種族、宗教或膚色，都一視同仁。用尊重的態度對待別人，重視別人的尊嚴，你也會擁有更多自尊及尊嚴。
簡單和尊嚴的組合具有強大的力量。盡力爭取尊嚴，並且以簡單為原則，成就勢必有更大的擴展空間。
現在市場上有關領導及管理的書籍、議題及文章五花八門，不勝枚舉。領導和管理的作用雖然不同，但是領導者不能不對管理多加涉獵，管理者也必須懂得領導的技巧。美國百分之九十八的公司，員工都在百人之下，其中大多數更是少於五十人。也就是說，管理及領導的責任通常都落在同一個人的身上。所以每個人對於領導及管理都必須有所了解。
在企業界，管理者通常站在第一線，事必躬親。他必須有效地處理下屬的問題，使該做的事都能及時而有效地完成。總之，領導者必須鼓勵管理者，管理者則必須盡力推動領導者的計劃。
身為整個組織的領導者，經常帶著光環。反之，管理者每天都必須與其他人溝通，必要時還要抬出紀律。因此，領導者必須大力支持管理者，部屬才能明白整體政策。領導者還要了解，他對待管理者的態度，就是管理者對待員工以及員工對待客戶態度的榜樣。
最理想的情況，是領導者能夠使管理者更有效率，而管理者也能使領導者更有效率，領導者賦予管理者責任之外，也要給予權威、支持及鼓勵。可以說，領導者是鼓勵的泉源，能夠點燃他人希望之火。如果你希望有朝一日登上領導者地位，就應該促成這個理念。
有一句古話說：“有可能被誤解的事，就一定會被誤解。”1800年代中期，密西西比州康頓市議會就通過一則令人費解又無法實現的議案：“第一條：本會決定建造一座新監獄。第二條：新監獄應以舊監獄的材料建造。第三條：舊監獄應使用到新監獄建造完成為止。”
從許多方麵來看，有效的溝通始終彼此尊重，並且能鼓勵或教導別人盡力而為。尊重別人，就不會對別人粗魯無禮。尊重別人，別人就會樂於主動合作，會心甘情願。受到尊重的人，會更努力工作，表現出自己更好的一麵，精益求精。
如果員工喜歡主管，工作會更認真。如果不喜歡，也許會為了保住飯碗敷衍了事地完成工作，但絕不會拿出所有本事。他們也許會基於職責，恰如其分地做完份內的事。但是如果有愛心做基礎，有人鼓勵，工作一定會做得更完美。主管如果真心喜歡及尊重員工，並且言行一致，員工會因為這種和諧的關係及對你的信心，而有截然不同的表現。
溝通不是一種容易學習的技巧，首先必須學會認真聽別人所說的話。用尊重的態度傾聽別人說話，一定會學到一些事，讓你變得更好、更不一樣。由於彼此能夠和諧相處，工作就會更完美。記住這一點，更要身體力行。
二、操縱別人等於毀滅自己有人說，如果你用了一個比自己聰明的人，就證明你比他更聰明。這個道理可以推廣到任何方麵。銷售經理應該千方百計雇用比自己更善於推銷的人，彼此共享資訊，提高整體的工作效率。不斷從推銷員身上學習，可以使自己永遠領先他們一步。教練做事的原則也是同樣道理。理想的總教練會找一個比自己更了解專業領域的助教。同樣地，製造業、工程業、建築業及任何其他行業，也是這個道理。
多年前，勞倫斯·魏克聘用了一位叫麥隆·弗羅倫的手風琴師，他是眾所周知的頂尖高手。魏克把這件事告訴經紀人時，對方怒不可遏，認為交響樂團中有一位手風琴師就綽綽有餘了。魏克先生隻是堅定地報以一笑，表示自己的心意不會改變。稍後，經紀人初次聽完麥隆與勞倫斯·魏克在交響樂團中共同演奏，他告訴魏克先生說，那位新來的手風琴師比他的技巧高超。勞倫斯·魏克信心十足地笑道：“我隻聘請技巧高超的音樂家。”這才是最好的成功之道。魏克先生和他的“香檳音樂”整整受到樂迷四十年的喜愛，這也是主要原因之一。一心一意地把最好的成果奉獻給顧客，當然能夠曆久不衰。
每一個人都可以從別人的知識及才華中獲益。不要因為看到別人一大堆成功的頭銜而卻步，也不要因為別人的成就不如你而沾沾自喜。要從他們身上取長補短，使自己變得更美好。
“誘導”和“操縱”的意思常常會被混淆。所謂“誘導”，是說服別人做對本身有益的事。例如叫別人做功課、負起應有的責任，以及完成學業，都是誘導的行為。“操縱”則是說服他人為你的利益做事，例如以高價出售次等貨、叫別人加班卻不付加班費等等。
喜歡操縱別人的人，無異在自我毀滅。因為別人會把消息傳開，越來越多人會不理操縱者，生產效率就越來越差。
所謂領導，是說服他人采取對彼此有利的行為。艾森豪威爾總統曾說，領導就是有能力讓別人自願去做你希望他做的事。在這種情況下，當事人的表現會更好、生產力會增加，形成雙贏的局麵。
誘導和操縱所造成的最大差異，在於當事人的動機，誘導能使人基於自由選擇和意願而采取行動；操縱的結果隻會使人很不情願地照畫葫蘆。前者合乎道德而且能夠持久，後者則既不道德又效果短暫。
湯瑪士·卡裏索說：“大人物之所以偉大，是因為他對小老百姓在內的任何人都一視同仁。”一個人給予別人什麼評價，就決定了本身究竟是誘導者或操縱者。誘導是為了共同利益而往前邁進，操縱則是說服甚至略施壓力讓別人去做某件事，結果自己獲利，別人卻蒙受損失。用誘導的方式，結果皆大歡喜；用操縱的方式，隻有操縱者贏得好處。
善於領導及誘導的人是贏家，喜歡操縱別人的人隻會製造仇恨及不和諧。應該學會領導，善於誘導，千萬不要操縱別人。
《財富》雜誌上刊登了一篇有關香港富豪李嘉誠的文章。他的兩位公子理查及維多一直都在父親的公司上班，參加各種會議，學習父親的經營哲學。
不用說，大富人家和一般人教育子女的方法當然有所不同。譬如說，如果一個九歲孩子平常所見到的，都是大把鈔票的進出，應如何告訴他不能花二百五十美元給他買腳踏車，“因為太貴了”?李嘉誠認識到，問題不是要不要為孩子花錢，而是要給予他們正確的價值觀。因此，他特別留意孩子用錢的方式，不讓他們養成浪費的習慣。傳統上，在豪富家庭長大的孩子(不包括致富不久的運動選手或演藝人員)，都受過家長對金錢方麵的限製。
最令理查不解的是他父親——真正的企業天才——與許多有才華卻沒有資本的人冒險合作的方式：如果投資的合理利潤是百分之十，甚至可以爭取到百分之十一，李嘉誠卻隻取百分之九。他告訴兒子，如果他拿的利潤低於應得的比率，一定會有更多具有好點子、好產品，但缺乏資金的人來找他。這麼一來，他原本隻能做“一筆”大生意，結果卻可以做“無數筆”總利潤遠超過前者的生意。這就是聰明的自私——事實上既聰明又不自私。
山姆·華登可說是本世紀最出名、最受人尊崇的企業家。他的確非常傑出，我雖然沒有榮幸親自拜訪他，但卻和對他知之甚詳的人見過麵，也曾拜讀過許多有關他的報導，對於他的過人之處深感敬佩。
許多人在文章中都談到他非凡的成就，但是正如山姆自己所說的：“一個人之所以成功，是因為他能找出最好的人才，加以吸收、培訓。”他又強調：“我們是在一個以人為本的企業社會。”他說的絲毫沒錯，不論我們從事哪一行，都必須有“人”才能啟動，所以說我們都在以人為本的企業中。山姆還有一項獨到的眼光，並且不遺餘力地去推行，就是以最優惠的價格，把最好的產品提供給最多數的人。他不怕任何艱難險阻，當時其他大企業視之為畏途的偏遠小鎮，他也勇敢領軍前往開辟。
山姆勇於創新，他以所有可用的高科技，引進各種新方法及程序。他以衛星方式通訊，並且每周召集主管開會，聽取他們的報告，同時把公司準備采用的新產品告訴他們。他給予主管階級員工的薪水，比大多數公司都低，但是他給予他們及所有員工認購公司股份的機會，許多人因此成了小富翁。他說他很早就發現，隻要能使別人發財，自己也會發財。
他的這一套做法頗值得我們學習，相信對大多數人也必定有效。
三、需要鼓勵還是命令哈金·歐拉朱萬是休士頓火箭隊——1994年和1995年世界籃球賽冠軍隊——的靈魂人物。前一年，他們初次打敗紐約尼克隊，獲得冠軍，哈金知道身為隊長，責任比任何人都重，他知道自己有一個弱點——禁區外射籃。他年薪數百萬美元，已經連續打了六年職籃，當然是個頂尖高手。但是，他知道如果不努力改善自己禁區外射籃的技巧，就永遠也得不到世界賽的冠軍。
1993到1994年的球季開始之前，他每天到球場練習禁區外射籃，足足練了五百次之多，使他的體力、耐力及球技都有驚人的進步。1994年，休士頓火箭隊在打敗紐約尼克隊的七場球賽中，隻有一場的比數相差五分以上。從事後的檢討中發現，如果哈金沒有極力改善禁區外射籃技巧，休士頓火箭隊絕對無法打敗紐約尼克隊。
想想看：由於哈金鍥而不舍的努力，使休士頓隊榮獲冠軍，隊友是不是會對他另眼相看呢?得到世界賽冠軍的那一刻，哈金是不是會感到欣喜若狂呢?哈金再度簽約時，年薪為什麼會大幅提升呢?
事實上，隻要我們盡力幫助許多人得到他們想要的東西，也必能得到自己想要的所有東西。哈金幫助隊友獲得世界賽的冠軍，也滿足了球迷的願望。由於他苦練出來的一流球技，也使他榮得“最有價值的球員”。
親密的關係有一種平等化的效應，這可能扭曲老板與你之間正常的上下級之間的工作關係。如果你過多地介入老板的私生活，已經使你脫離了與老板的正常關係，那麼了解老板的個人秘密和事業上的“秘密”對你更沒有好處。上下級之間的確可能建立友誼，但是友誼過頭，過多地參與老板的秘密，並不是好事。
你和你老板的地位的確是不同的，至少在你們建立關係的組織範圍裏情況是這樣。
親密的關係有一種平等化的效應，這可能扭曲老板與你之間正常的上下級之間的關係。
老板告訴你一個秘密如果被泄露，他將受到傷害。起先你也許會因為是老板密友——無話不說——而洋洋得意，可是老板已經給了你反對他的利器，他遲早會後悔的。接著你們的密友關係便會尷尬。即使老板對你吐露的秘密僅僅局限於公司內部的事情，這仍會帶來麻煩。你介入的越深，會發現自己的行動越不自由。
頻繁地與老板接觸也是在浪費你自己的時間，而你本來可以利用它來做更多有益的事情。值得人們為其工作的老板都想看到你多做工作而不是常常出現你的麵孔。當你正忙於接觸老板的時候，別人也許在完成他的計劃和解決他的問題。
過多地與老板周旋可能得到老板密友或寵兒的名聲，這樣一個名聲會使同事們討厭或不信任，甚至有些人會想盡一切辦法拆你的台。誰知道你與老板神秘兮兮的樣子是不是意味著一些陰謀或小算盤呢?——人們總會本能地反感。
即使你在潛意識裏有強烈的成功願望，但是為了自己的願望在實現的過程中不出現人為的障礙，墨菲告訴你：在你和老板的關係中要有一塊禁區，你千萬不可亂闖。
如果我的表慢了四分鍾，我要搭正午的飛機，結果十二點四分才到機場，你一定知道結果如何。我早就和航空公司約定好，班機預定起飛的時候，如果我還沒有趕到，就不用等我，航空公司也一直信守諾言。
有人說，對小事情誠實可不是小事一事，而不論“立意”多麼偉大，都比不上能實踐最小的善行。這兩句話真是太有道理了。有時候，一點小事可能具有極為重大的意義。退休的準將羅寶森·瑞斯納曾經在越戰中被越共囚禁七年。其中有五年，他都住在獨居室，有時候寒風刺骨，有時候酷熱難當，營養不良又缺少新鮮空氣，更別提有任何人可以安慰他了。他在小小的牢房裏踱著方步，沮喪得無以複加時，真想仰天長嘯，但是為了不讓敵人因為他的沮喪而沾沾自喜，他把內衣緊緊塞在嘴裏，不讓自己叫出聲。
有一天，他沮喪到了極點，倒在地上，環顧長方形的小牢房。他把眼睛貼在磚牆上，希望能找到一絲空隙。幸運的是，其中有一塊空心磚果真有一道裂縫。事後他回憶道，看到外界的那一絲生命跡象，使他頓時精神百倍，心情完全為之改變。
聽了他的故事，想必你心中的許多怨恨頓時化為烏有。你應該好好珍惜自己所擁有的福份，不再怨天尤人，怪上天沒有給你某些東西。
現在請你平靜地看看身邊，想想自己已經擁有哪些福份。心懷感激，才是致勝之道。
接下來要談金克拉的一件糗事。他有三個女兒，老二大概五歲左右，大家都知道“老二”一向問題最多，因為老二不像老大那麼有安全感及獨立性，又不像老幺那麼得寵。在親朋友好的再三強調之下，他們也認定了老二必定和別的孩子“不一樣”。
其實，孩子是願意合作的。如果父母認為老二會不一樣，就會用不一樣的態度對待他，於是老二就會“合作”，表現得不一樣。至於是“好的不一樣”還是“壞的不一樣”，就看你用什麼態度對待孩子了。
對於他老二，他們采取的是典型對待老二的態度，經常說：’辛蒂為什麼老是愛哭?為什麼她和姊姊、妹妹不一樣?”“她為什麼不能快樂一點?高興一點?”辛蒂也要是真的老是哭哭啼啼、鬧脾氣、發牢騷，就和他們指責她的一樣，其實她本來不是這樣，都是金克拉夫婦造成她“不一樣”的。
後來，他們家開始研究頭腦運作的方式，最後終於體會到聖經上所說的：“種瓜得瓜，種豆得豆”的道理。也就是說，老是給孩子消極、負麵的批評，絕對不可能讓他變得積極、樂觀。