“卡丹帝國”從時裝起家，30年來，他始終是法國時裝界的先鋒。1983年，他在巴黎舉行了題為“活的雕塑”的表演，展示了他30年設計的婦女時裝，雖然歲月已流逝了20～30年，可他設計的這些時裝仍然顯得極有生命力，並不使人有落後的感覺。
卡丹在經營時裝業的同時，還向其他的行業發展。1981年，皮爾·卡丹以150萬美元從一個英國人手裏買下了馬克西姆餐廳，這一驚人之舉在全巴黎引起了不小的震動。這家坐落在巴黎協和廣場旁邊，有著90年曆史的餐廳當時已瀕於破產，前景十分暗淡，不少人對卡丹之舉不理解，有人甚至懷疑這位時裝界的奇才是否真有魔法使家餐館會重放異彩。可是，三年過去後，馬克西姆餐廳竟奇跡般地複生了。不但恢複了昔日的光彩，而且把它影響擴大到了整世界。馬克西姆的分店不僅在紐約、樂京落了戶，同時在布塞爾、新加坡、倫敦、裏約熱內盧和北京安了家，卡丹經營的以馬克西姆為商標的各種食品也成為世界各地家庭餐桌上美味佳肴。卡丹終於實現了自己的諾言：“執法蘭西文明的兩大牛耳（時裝、烹飪）而麵向世界。”
40多年來，皮爾·卡丹的事業不斷擴展，現在他在法國有17家企業，全世界110多個國家的540個廠家持有他頒發的生產許可證。他在全世界約有840個代理商，18萬職工在生產著“卡丹牌”或“馬克西姆牌”產品，每年的營業額為100億法郎，皮爾·卡丹已成為法國十大富翁之一。
回顧皮爾·卡丹的成功之路，不難發現他自從步入法國時裝業，就以服裝設計敢於突破傳統，富於時代感、青春感而著稱。早在1955年，皮爾·卡丹因創新而不容於同行，被逐出巴黎時裝協會——辛迪加，然而他的服裝設計並未因此而窒息，反而加速了發展。他在厚呢料大衣上打皺折;用透明麵料做胸前打折的上衣;給新娘穿上超短裙;讓模特穿上帶網花的長統襪;他還設計出“超短型”的大衣、氣泡裙;用針織麵料為男士做西服……。他在20世紀代末，推出一套女式秋季服裝，就是以式樣新、料子柔、做工精而成為時髦女郎和年輕太太的搶手貨，一時轟動了巴黎。由於皮爾·卡丹設計刻意追求標新立異，因此，法國的時裝界“卡丹革命”的旋風勁吹。
有銷售方麵，皮爾·卡丹講究全方位、多層次。上至高聳入雲的摩天大樓，下至微不足道的領帶夾，都使用他的名字做商標。如皮爾·卡丹時裝、打火機、香水、手表、地毯、框子、汽車、飛機……幾乎一切有形的美化生活的東西都在他以皮爾·卡丹為商標的經營範圍之內。這樣，全方位、多層次的推銷戰略，使卡丹的各項經營走上了一條互為補充、流動式發展的道路，收到了事半功倍的功效。
對於皮爾·卡丹的發跡曆程，拿破侖·希爾概括的特別好：即經營需要創新。
經營離不開創新，管理也需要創新。
在美國的麥考密克公司的發展史上，曾出現過幾乎倒閉的危機。公司創始人W·麥考密克是個個性豪放、江湖氣十足的經營者，其管理方式逐漸落後於時代，公司越來越不景氣，以至陷入裁員減薪的困境。正在此時，他得病暴死，公司經理一職由他的外甥C·麥考密克繼位。新經理一上任，即向全體職工宣布截然相反的措施：“自本日起，薪水增加10%，工作時間適當縮短。”職工們頓時聽呆了，幾乎不相信自己的耳朵。後來，麵麵相覷的職工，轉而對C·麥考密克的新舉措表示由衷感謝。因此，士氣大振，全公司上下一致、同心協力，一年內就使公司扭虧為盈。
在麥考密克公司危難之際。兩位經理采取了截然不同的措施：減薪——加大了職工的危機感和不滿情緒;加薪——振奮了職工的精神和感激之情。其利弊得失，不言而喻。可見，好的創意不僅可以使企業起死回生，還會使企業興旺發達。要使自己創造力旺盛，就得多方麵尋求啟示，越是從意想不到的地方去發掘，就越有可能突破框口，產生嶄新的創意。
有個毛紡廠出產一種呢子，沒想到質量不過關，呢子麵上有許多白色斑點，結果產品積壓沒有銷路。這時廠裏的設計人員忽發奇想，既然有白色斑點的毛病不易克服，能否將這些斑點由瑕疵變成裝飾呢?於是他們在生產中刻意追求那種效果，將斑點加大，最後生產生一種別具一格的產品，名叫“雪花飄”，“雪花飄”上市便成了搶手貨。廠裏的人們稱這種經營方式為“歪打正著”。日本有個大的體育用品公司，也曾采取過違反常規的方案。他們獨出心裁，起用外行搞新產品設計，原因是外行頭腦中沒有條條框框，反而更有可能想出獨創強的新點子。果然一位足球教練——不折不扣的外行，經過認真的設計和研究，為這個公司推出了一種前所未有的運動鞋——散步鞋。這種鞋一投放市場就大受歡迎，甚至刮起了一股強勁的散步風潮。
上述兩個例子，可以說都是利用逆向思維而取得成功的。一個是將缺點變優點，一個是拿外行當內行。逆向思維的好處在於，不受常識或常規的束縛，見人所不見之處，異想天開，從而產生新的創意。逆向思維的巧妙運用，常會給我們帶來意想不到的收獲。
五、創新必勝，保守必敗
J·C·彭尼公司的經曆證明了創新必勝，保守必敗這個深刻而淺顯的道理。與世界橄欖球聯盟的魯莽計劃形成對比的，是他們那種極端的保守主義，不管是否已經過時，仍然死抱住那老一套的企業成功經驗。J·C·彭尼公司的所作所為，在近20年裏一直是這種保守思想的一個典型例證。那時，消費大眾已日益要求獲得消費者信貸，並希望最好能在一家商店買齊所需商品，而不必跑了這家又那家，同時人口的遷移也在趨向大城市及其近郊。但是，在這種新形勢下，由於某些原因，彭尼公司並沒有跳出那基本上是在鄉村小鎮裏實行的付現買賣的老框框，使得自身無法繼續擴展，隻得在順應潮流的競爭對手的合圍中苦苦掙紮。最後，是一位主管職員的一份批評性的備忘錄——他因越級上報而冒著砸飯碗的風險——才使得公司終於如夢方醒，認識到迫切需要對40年來一貫堅持的經營路線和方針進行深刻反省。1902年春天的一個黎明，一位名叫吉姆·彭尼的年輕人在凱默勒、一個坐落在懷俄明州西南角的邊境城鎮上，開設了一家雜貨店。他給這店取名叫“黃金準則”，以牢記他父親根據聖經戒律向他提出的處理人際關係的告誡：“你怎麼對待別人，別人就會怎麼對待你。”他向全鎮送發了大量傳單，以告知商店開業的日子。開業那天，彭尼商店中一直到子夜時分才打烊，當日銷售額為446.59美元。打那以後，每星期除星期日是早晨8點開門外，其餘幾天他從早晨7點開始營業。晚上則要等到街上已沒有一個礦工或牧羊人才關門。第一年商店的營業額是28898.11美元。
在凱默勒，彭尼麵對著一個強有力的競爭對手。這個城鎮主要是由一家礦業公司控製著，它所開設的商店實際在該地居壟斷地位，因為那裏的大多數業務是以賒銷或以公司發給代價券方式成交的。彭尼商店既不提供任何賒銷業務，也不能接受各種代價券。它所能提供的隻是質量上乘的商品，使顧客願意掏出現金，將東西買回家去。彭尼商店也不作任何新奇的裝修，所有的商品都隻是放在櫃台上，讓顧客看得見，摸得著，而且不論顧客購買多少，商品單價保持不變，彭尼商店還實行了退貨服務：如果顧客對買的東西不滿意，他們完全可以將它退回，並如數取回貨款。
彭尼並不滿足於隻開一家店。隨著凱默勒那家商店的日益興隆，他考慮再開設一些商店。1905年，他已擁有兩家商店，總銷售額接近10萬美元。1910年，彭尼將公司的名字由“黃金準則”改為J·C·彭尼公司。這時，他的連鎖商店已發展到擁有26家零售店，分布在西郊的6個州。他保留了在凱默勒行之有效的策略，努力給他的顧客貨真價實的商品——這通常是指盡可能低的價格。他仍堅持隻用現金做交易的政策，也不對商店進行特別的裝修，並維持較低的管理費用。這樣，雖然商品價格低，公司仍然獲得利潤。彭尼為他的商店所選取的環境，也是他在這一段時間獲得成功的重要因素。他把這些商店局限在一些小城鎮中，在那裏，彭尼商店的經理們可能是社區中那些家喻戶曉、待人友善和有口皆碑的成員。而且，由於在這些地方不像在大城市裏那樣會遇到激烈的競爭，這就更有助於彭尼公司的迅猛發展。在短短的30年中，公司的商店便從2家發展到近1500家。
盡管彭尼公司取得了巨大發展，並在美國中部地區牢牢地站穩了腳跟，但是到50年代時，對於以往一直取得成功的政策，還是提出了一些問題。這些政策是不是需要加以改變?它們是否還合乎今日社會的潮流?彭尼公司是不是比以往任何時候更經不起競爭的考驗?
從事日用商品經營的企業總是習慣於把西爾斯公司視為參照標準，來與他進行比較，因為西爾斯公司是一種高效率的、不斷進取的大型企業的樣板。第二次世界大戰後，實行不擴張策略的蒙哥馬利·沃德公司最終發現自己已難以和西爾斯公司一爭高低。而此刻，J·C·彭尼公司在對比了自己與西爾斯公司的銷售統計數字後，也發現自己差了一大截。
盡管彭尼領導他的公司度過了公司青春期的艱難歲月，並取得迅速的發展和巨大的成就，可是由於他的合夥人所持的保守態度，導致了彭尼公司在二次大戰後的20年間遲遲沒有針對市場的變化，諸如消費者信貸的提供，商品的多樣化，以及城市市場的崛起等作出必要的調整、適應。這一時期彭尼公司所一心信奉的仍然是“一手交錢、一手交貨”的生意經。當然，彭尼公司起初在實行這種政策時還是合乎人們需要的，因為人們對眾多獨自經營的商店的懶散、低效和高價大為不滿。但是，40年過去了，時過境遷，就極有必要對這一政策進行重新評估。
長期以來，實行商品種類的多樣化也被耽擱了。直到20世紀60年代，彭尼公司仍隻經營紡織品和服裝。家用電器、家具、地毯、體育用品和汽車零件，這些商品已成為一般的連銷商店如西爾斯公司、沃德公司和其他一些百貨公司經營範圍一部分。可是，彭尼公司恰恰忽略了這些商品。最後一個問題是，大多數彭尼商店坐落在密西西比河以西人口較稀少的小地區裏，而人口稠密、發展迅猛的東部和大都市卻不是彭尼公司的領地。
因而，重新評價以往的政策是必要的，實際上早就應該這樣做了。盡管公司的存亡還沒受到威脅，但它作為美國零售業大軍中的一個具有競爭力實體的地位顯然受到了損害。不過，當這種拒絕變革的勢力變得根深蒂固時，要對付如此巨大的阻力會有多麼困難。
1957年，由於對高層領導主動實施變革已不抱信心，彭尼公司的總經理助理，威廉·M·巴滕給董事會寫了一份備忘錄。這份備忘錄後來產生了深遠的影響。
在現代企業史上，這或許是一份影響最大、傳播最廣的備忘錄。自26年前巴滕充當公司的編外售貨員算起，他已為公司工作了很長的時間。此刻，他感到已是到了非進行變革不可的地步了。對此他深信不疑，甚至願意以任何東西來打賭。於是，他向董事會呈遞了一份備忘錄，對公司的保守、對美國正發生的變化的無動於衷，進行了猛烈的抨擊。
20世紀50年代，人口的增長集中在大城市。隨著人均收入的提高，吸引消費者購買的不再是那些日常生活必需品，而是那些能夠滿足消費者內心需求的商品。因而，商品時髦與否變得至關重要，而這恰恰是彭尼公司極其薄弱的環節。
備忘錄給它帶來一定的便利。它一開始就設計了一個幾乎完全電腦化的係統，相比之下，其它一些零售商店一開始時使用手工處理係統，後來又被迫實行電腦化，這樣付出的代價就很高。如果以手工操作彭尼公司的信貸係統，就需要37個中心來為所有的商店服務，但是，由於它使用了先進的IBM計算機，因而隻要建立14個地區性的信貸辦公室便可以了。
當彭尼公司安裝這一係統時，其他零售商中隻在西爾斯公司能做到讓他們的顧客在全國任何商店購買後，隻收到一份帳單。
到1962年，所有彭尼商店都提供了消費者信貸業務。到1964年，經營成果明顯表現出來;彭尼公司28%的銷售額來自賒銷業務。1964年，從500多萬個經常收支帳戶中所取得的收入達6億美元。到1966年，賒銷額已達全部銷售額的35%。到1973年，賒銷額則超過了全部銷售額的38%。到1967年，彭尼公司已擁有1200萬賒銷帳戶，是“就餐俱樂部”和“美國運通公司”二者之和的2倍。
正如所希望的那樣，消費信貸業務的建立帶領彭尼公司走上了商品品種多樣化之路。它開始仿效西爾斯公司，在經營紡織品的同時也提供耐用品（如電器、家具等）。彭尼公司實行產品多樣化經營的第一步，就是涉足經營高檔的婦女時裝、皮革製品和家具。接著，又增加了標有設計者的服裝和青年人喜愛的男女運動衣，從而進一步拓寬了經營的花色品種。
1962年，彭尼公司開始出售耐用品，這些新商品出現在新建的、或擴建了的商店裏，還有小部分出現在可以騰出一點空間的老商店裏。1963年，彭尼公司開設了第一個品種齊全的百貨商店，擁有一些新的部門，如電器部、電視機部、體育用品部、塗料部、五金部、車胎部、電池部和汽車配件部。以後的新商店裏一般都以全部營業麵積的25%—30%來經營這些新的耐用品。到1965年，彭尼公司有173家商店設有收音機——電視機部。有103家商店經營主要的家用電器，有67家商店經營體育用品，有58家商店經營塗料和五金，有42家中心經營車胎、電池、汽車配件業務。可見，多樣化經營已實實在在地走上正軌。
彭尼公司還試圖在那些由於店堂太小而沒法放存貨的商店裏出售耐用品。
其它一些多樣化經營，如廉價商店、藥房及超級商場也在進行。1968年，彭尼公司控製了比利時薩爾馬·S·A零售公司中的股權，從而開始了它向海外的擴張。1971年，彭尼公司進入意大利市場。
保守的政策已經被廢棄，取而代之的是以蓬勃發展為導向的政策。
最近15年裏，彭尼公司已出現了蓬勃生氣。其擴張勢頭可與西爾斯公司相匹敵。
成就卓著、銳意創新者可能既高瞻遠矚又鼠目寸光，既富有靈感又耽於盲從，這是人類奮鬥史上的一種異常現象。或許，亨利·福特就是一個集這些優缺點於一身的最突出的例子。一方麵，他開創了汽車的大批量生產流水線;另一方麵，他又頑固不化，拒絕從黑色T型轎車中擺脫出來進行新的開拓。
吉姆·彭尼和他的公司也存在相似的情況，即缺乏遠見、抵製變革。彭尼公司早年的政策確實是行之有效的。然而物換星移，這些政策早已不再能適應新的經營環境。可是，彭尼公司仍然固守著這些“已為曆史證明是成功的”政策。要打破人們已習以為常的行事方式，的確是困難重重。
彭尼公司中抵製變革的部分原因在於其領導層，因為彭尼公司的大部分高層管理人員都是從低層通過一番奮鬥才登上高位的。組成整個領導層的都是那些曾參與公司早期發展的彭尼的同事們。舉例如下：
厄爾·薩姆斯，一開始曾是吉姆·彭尼在凱默勒時的職員，而後為其管理一家商店。1971年，薩姆斯成為公司的總經理，並一直幹到1946年成為董事長為止。
接替薩姆斯的是艾伯特·休斯，曾教過彭尼兒子拉丁語，但他認為在商店幹更有刺激，便進入了在密蘇裏州莫伯利城的一家彭尼商店。以後在猶他州和佐治亞管理商店。他在1946年被任命為總經理，並一直幹到1958年，讓位給巴滕（他寫了那份著名的備忘錄）。
即使是改革的實施者威廉·巴滕，也是滿腦子傳統的彭尼哲學。他最早開始為彭尼工作是在1926年，當時他還在讀中學。1935年，他作為鞋子推銷員正式成為公司的專職雇員。
1961年，巴滕升為董事長後，雷·喬丹成為總經理。雷·喬丹自1930年起在俄克拉何馬小城皮徹開始為彭尼公司工作，他的這次晉升達到了他職業生涯上的頂峰。
彭尼公司可以沾沾自喜於他們那套從內部選拔人員的政策，他們常會不無自豪地在公司高級經理人員中找出這樣的例子。但值得我們深思的是，這一政策是否能行之久遠?缺乏新鮮血液可能會產生消極的影響。雖然接受培訓者會因為有望得到不斷晉升而受到激勵，但是若沒有注入新鮮思維，甚至沒有外部人員的“破壞性”影響，那麼舊的政策很可能永遠自行存下去，而創新將會困難重重。
當然，一個企業如果準備變革，就首先必須對外部趨勢有所了解，並作出評價。在這一點上，一個研究部門或一位負責長期計劃的人員將有助於管理人員了解環境，提供其進行變革所需要了解的信息。不過隻要對本行業和整個經濟形勢中正在發生的情況保持警覺，那麼對所有人來說，經營環境中的大多數重大變化都顯而易見的。比如說，消費者信貸日益普及的趨勢，早在彭尼公司對之舉棋不定的很多年前就可以很容易地從政府或行業公布的統計數據中獲知。同樣，人口從農村向城市的遷移，以及近郊區購物中心商店的日益興旺，這裏麵也沒什麼神秘可言，相反是婦孺皆知的。
那麼，為何身居要職的人卻對此視而不見、無動於衷呢?其原因就在於，他們已被習以為常的方法蒙住了眼睛，隻有當某種情況震動了他們，如巴滕的備忘錄，或者企業嚴重惡化的經營結果，不可能最終使他們幡然醒悟。對環境保持警覺，願意變革，甚至居安思危，主動進行變革，這正是那些成功的、勇於進取的企業的法寶。
彭尼公司這個例子告訴我們，一個組織需要不斷補充新鮮血液。單純地依靠內部的培養和提拔，容易使人眼光狹隘。
在這樣一種環境中，就常常會囿於傳統的方法來處問題。（巴滕越級反映，指出這種老傳統下所潛在的錯誤和正在出現的危機，這一事實越發反映了他的勇氣和膽略。但是，他隻是個例外。）當然，我們在這裏並不是要提倡采取完全相反的措施——讓大部分的重要管理職位都由外麵的人來擔任。這樣做也會對受訓者和下層管理人員的士氣起到不良的影響。
相反，采取一種折中的辦法更容易獲得令人滿意的效果，也就是一方麵從機構內部選拔管理人才來鼓勵目前的經理人員和公司新成員創造成績;另一方麵，將有才能的外部人員吸收到組織中來，充分地發揮其能力和特殊經驗。由此可見，采取折中的辦法，比之單純地依賴於內部或外部來選拔人才，更切合實際。彭尼公司這個例子充分說明創新必勝，保守必敗。
第二節 創新不畏艱難險阻
在科學上沒有平坦的大道，隻有不畏艱難勞苦沿著陡峭山路攀登的人，才有希望達到光輝的頂點。 人類的進步需要新生事物來推動，人類需要創新。
人類的進步又將人類武裝起來，以圖墨守成規，安於現狀，從而又阻礙新生事物，人類的保守阻礙新生事物。
新生事物的出現必然要麵臨大自然的刁難和人類的阻撓。
一、麵對大自然
所謂大自然的刁難，是指大自然中的偶然性的因素，即機遇，機遇可遇不可求，一晃而過，千載難逢。
為此，我們在創新的過程中，要堅持堅持再堅持。
據說有這樣一個故事：弗蘭克曾對愛因斯坦說，有一位科學家堅持研究一些非常困難的問題而成績不大，但卻發現了許多新問題。愛因斯坦感歎地說：“我尊敬這種人。但我不能容忍這樣的科學家，他拿出一塊木板來，尋找最薄的地方，然後在容易鑽透的地方鑽許多孔。”
愛因斯坦不能容忍的這種科學家確實存在，他們或短於見識，或急於名利，或迫於應付，匆匆忙忙地“鑽了許多孔”，數量可觀，但質量不高。既無實用價值，又未解決重大理論問題，忙忙碌碌，他們的論文，仍逃不出拋進廢紙堆的命運。
科研人員必須有與人鬥、與天鬥的大無畏精神。既要像布魯諾那樣與黑暗勢力鬥，又要與種種困難鬥。
不打持久的艱苦戰，決不可能獲得重大的成就。大發現大發明，都是長期艱苦勞動的產物，是汗水的結晶。鐳的發現，也是一個富有教育意義的故事。
為了研究放射性元素，居裏及其夫人數年如一日，百折不撓，堅持不懈地進行著繁重的工作，“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”。他們一公斤一公斤地煉製鈾瀝青礦的殘渣，從數噸鈾礦殘餘物中提煉出隻有幾厘克的純鐳氯化物。他們工作的條件非常艱苦，奧斯特瓦爾德參觀了他們的實驗室後說：“看那景象，竟是一所既類似馬廄，又宛若馬鈴薯窖的屋子，十分簡陋。”他們在困難條件下艱苦奮鬥，最終獲得了卓越成就，令後人肅然起敬。
攀登有心唯久鍥，攻關無關在熟謀。有誌者事竟成，確是如此!
二、麵對人類的責難
所謂“眾口鑠金，積毀銷骨”，“人言可畏”，說明了人類責難的威力。拿破侖·希爾說：“麵對責難時，不妨想一想帕拉塞爾蘇斯。說也怪，每逢困難的時候，我都會想起帕拉塞爾蘇斯，因為人類對他至少已經爭論了近500年。”