沒有規矩不成方圓。對於店長來說，店鋪的管理製度不在多，而是在執行，每一個製度的執行與否都是在考驗店長的權威性與可信度，一定要杜絕三分鍾熱度或是虎頭蛇尾的執行方式。不能被貫徹執行的製度隻會讓門市的管理一片混亂，如果每個店員都照著個人自己所認為應該、對的方式工作，最後製度就形同虛設。店長一定要明察秋毫，時時檢查，修補製度上的漏洞。隻有令行禁止，上傳下達，步調一致，門店的各項工作才能夠井然有序，才會有好的業績。
52.不要情麵：執行製度要一視同仁
情景故事
某品牌鞋店店長王小姐最近很頭疼：公司一位拓展經理的表妹在這個門店做導購，為了完成任務，她仗著領導親屬的的身份和其他導購搶生意，別人則是敢怒不敢言。如果僅是這樣也就算了，這個導購對待顧客態度也不佳，兩個月內受到三次投訴。店內有條規定是，導購被顧客投訴每次要罰款一百，可如果要她承擔，說不定拓展經理會對自己有意見，今後的工作難免不好開展；如果不按照規定來處理，那別人肯定不服氣，工作同樣也很難開展。怎麼辦呢？
問題分析
店規麵前人人平等，違反紀律就應受到處罰，不能因人而異。但是因為情況比較特殊，為了避免和拓展經理關係搞僵，店長可先與經理溝通，向其說明如不秉公處理的後果：如不按製度處理，其他店員肯定不滿，長此以往店規就會失去應有的約束力，工作將很難開展。
生活中，那些與領導“沾親帶故”、“老資格”、“與店長關係好”的店員是比較讓人頭疼的，她們中的一些人往往錯誤地認為，規章製度隻對那些“普通店員”才有效，像她們這樣有“後台”、有“功勞”的特殊店員當然應該受到“刑不上大夫”的禮遇。如果店長對其他店員管理嚴格甚至苛刻，對同僚領導的親戚、老資格、“關係戶”一再諒解遷就，就必然會扭曲和擾亂藥店正常的管理秩序。解決這一問題的方法其實很簡單，那就是店長必須放棄“人治”思想、人情觀念，轉而實施“法治”，絕不能讓店規成為一張廢紙。
店長講堂
對於店長來說，保持製度應該對所有人員保持剛性約束。如果欺軟怕硬，對個別人“法外施恩”，必然會引起其他店員的不滿，為今後的管理設置障礙。所以，店長應該製度麵前一視同仁，這樣做才能約束一些人行為，才能警示其他人，理順門店的管理。
1.管理不能看情麵
小李是一家高級童裝店的店長，為管理方便，小李安排了一個店中跟自己關係不錯的小趙負責考勤及員工交接班等事務的記錄。最初情況還不錯，門店紀律大有改善。可隨後小李就發現，小趙是個“寬己嚴人”的人，要求別人非常嚴格，遲到幾秒也要記錄，自己則多次早退，有兩次還遭顧客投訴也未如實記錄。店員對其多有微詞，小李想說小趙幾句，但畢竟是自己一手提拔的，擔心傷了感情。
小趙“寬己嚴人”的做法，已經說明她還存在一定的思想問題，還不具備一個管理者所應具備的素質。其做法的危害性，就是極易招致店員的集體不滿，進而影響門店製度的順利執行，影響店員主動工作的熱情，容易出現有“權”就可犯錯、要求別人做到自己可以不必做到的錯誤認識，對於這種情況，李店長不應該再顧慮“情麵”，該批評處理的一定不能手下留情。
店長作為門店的最高管理者，應充分行使職權，對此，在采用暗示、談話等“和平”方式效果不明顯時，應及時采取措施加強對其管理。如可親自對員工考勤，對其違反製度情況同樣做到嚴肅處理、毫不手軟；也可選派店員輪流值班，負責考勤和勞動紀律的糾察等情況，讓“店員自治組織”自己實施管理，避免“一權獨大”的現象。
作為店長，由於你和下屬有著良好的私人關係，以至於在分配任務或追究責任時，有時候你會覺得礙於情麵，甚至會放棄一些基本的原則，或是讓他們逃脫責任。要解決這個問題，你應該和下屬保持合理的距離，並將工作和私人關係明確分開；另外，你應該發展另外的關係網絡，使自己不必太依賴於建立在工作關係上的友情，這樣做無論是對公司還是對個人都是有利的。
2.“關係戶”也不能放任不管
很多店長都會碰到這樣的問題：門店之中有時難免會招收一些關係員工，其中有能力強、業務素質高的，當然也有紀律渙散、業務素質低的。對後一種關係員工的管理，很多店長都感到頭痛。
每個門店都有一定的規章製度，店長作為管理者，應該根據製度對店員進行嚴格管理。對於“後台”較硬的關係戶，在必要時，可單獨找進行談話，向他指出這樣做的錯誤之處，如果對方屢教不改，那麼就應該進行嚴肅處理。
店長在處理店員違紀時，一定要本著公平公正的處理原則和對事不對人的態度。要對所有員工保持管理的“一致性”，一視同仁地處理每一件店員違紀的事情。否則店長在處理時讓店員感到“不一致”，不僅自己在店員麵前有失公平公正的形象，時刻給員工留下偏心晦暗的“身影”，而且還會導致個別犯錯的店員有“攀比”的現象，這種不服氣的態度勢必給店長日後的管理帶來障礙。
3.“老資格”不能功過相抵
對習慣擺老資格的店員，如果是偶然幾次遲到或早退，且的確有特殊情況，那店長也不必小題大做，隻要做好提醒就可以了。如果沒有特殊情況，老店員一味擺老資格，故意違反規章製度，給其他店員帶來不便、給藥店經營帶來不利影響，那麼店長就不能熟視無睹、一味遷就了。店長必須采取果斷措施，在查清事實之後，嚴格按照規定進行處理。在處理時，絕不能因為違規之人是藥店的老員工、是有功之臣就網開一麵。其實功是功，過是過，功過不能相抵，如果能以過去之功抵消現在之過，那就混淆了獎罰標準，容易給老員工造成可以“恃功傲物”的錯誤印象，給下一步的管理工作帶來更大難度。
由於店員所立之功，在過去已經通過多種方式作出了評價和獎勵，根本不存在所謂能與“過”相抵的“功”，因此，對於有功的違規老員工所犯的錯誤，必須依製度嚴肅處理，不能姑息遷就。
去梯言
製度是企業員工的行為規範。既是規範，就必須不折不扣的遵守和執行。麵對製度，誰都不應該有特權，如果遇上同僚的親戚就網開一麵，就會導致製度無法執行到位，就會讓製度成為幌子，使製度喪失約束力，最終導致藥店管理上的混亂。因此，作為店長隻有做到以製度管人、管事，保障製度執行到位，實現製度的威懾、約束、規範作用，才能管理好門店。
53.不要容情：下不為例少說為好
情景故事
一大早，連鎖藥店辦公區域來的人還很少，年輕的張總經理便過來查崗了。當他走到財務部時，發現出納小趙的電腦正開著，而人卻沒有來。顯然，是小趙昨天下班的時候忘記關閉電腦、切斷電源了。按照連鎖總部的規定，凡是下班後未關閉不需使用的電器者，每發現一次將被處以50元罰款。這一規定已經作為製度張貼在牆上，照規矩執行，本來沒什麼好說的。可沒想到，一會兒小趙便來到了辦公室，聽說被查到違規一事後，一臉無辜地跑去找總經理解釋說：“昨天我加班到11點，走的時候太匆忙，才忘了關電腦。我以前可從來沒出現過這種事呀！”張總經理聽了，覺得情有可原，就說：“那好，僅此一次，下不為例！”“謝謝張總，我記住了！”小趙如獲大赦扭頭走了。
問題分析
有些店長由於拉不下情麵，總是用“下不為例”警告那些偶然犯錯的員工，覺得給店員一次機會，體現了店長的寬容，沒什麼不好。但結果卻恰恰相反，對製度的尺度把握得較寬鬆，讓其中一個店員從製度的“縫隙”裏鑽了過去，那麼其他知情的員工都會覺得自己也應該有這樣的機會，犯錯後可以得到一次“赦免”。所以，“下不為例”其實反映出的是規章製度形同虛設，考核措施蒼白無力，執行力大打折扣。犯錯誤的員工在“下不為例”的縱容下屢錯屢犯，最終積小錯為大錯。這樣，製度的剛性和管理者的權威就會受到挑戰，遺患無窮。
西方管理理念中有一個“熱爐法則”，法則的意義是：製度好比是一座火爐，如果員工有意或無意碰到了它，就會被“燙手”，就得受罰。“熱爐法則”具有四大原則：一是警告性原則。熱爐外觀火紅，不用手去摸，也可知道爐子會灼傷人。二是驗證性原則。用手觸摸熱爐，勢必會被灼傷；隻要違背了規章製度，就一定會受到處罰。三是即時性原則。碰到熱爐時，手立即就會被灼傷；對違規者的懲處，必須在錯誤行為發生後立即進行。四是公平性原則。不管是誰，碰到熱爐，都會被灼傷。“下不為例”是嚴重違背“火爐法則”的，導致的最終結果是製度有不如無，甚至比沒有更糟糕。
店長講堂
1.下不為例損害製度為導向的店鋪文化
企業有企業文化，店鋪也有店鋪文化。從某種意義上來講，有什麼樣的企業文化，就會有什麼樣的員工日常行為，這是因為任何人都無法脫離自己所處的環境的影響。在一個管理比較規範、製度執行的比較的店鋪裏，店員會自覺去遵守店鋪的製度，但是到了一個管理比較混亂、大家都不把製度當作一回事的店鋪裏，時間長了也會變成一個不把製度當回事的店員。所以下不為例一旦成為店鋪的一種文化現象，店長在管理時就會碰到問題。
2.下不為例會讓製度成為一張廢紙
門店製度一旦推出，就具備一定的剛性，觸犯者要為此付出相應的代價，這樣才可能讓觸犯者得到教訓，認識到製度的嚴肅性，同時對那些對準備觸犯製度報僥幸心理的員工引以為戒，堅持執行製度時間長了就會形成大家自覺遵守製度的習慣。但是下不為例卻是製度失去了權威性，沒有了權威的製度自然難以有效進行執行。不過有的管理者就會說了，下不為例隻是針對初犯者，但是對於繼續觸犯者，則按製度給予處罰，並不是沒有說否認製度的權威性啊。其實正是這種思想害了這些管理者，這是因為企業的製度不可能隻是一種，既然這種製度可以下不為例，那麼是不是所有的製度都可以下不為例，如果所有的製度都要下不為例，那麼製度的權威性怎麼還會有，如果公司的員工都在想辦法觸犯一次製度來贏得一次下不為例的“寬大處理”，那麼誰還會考慮製度的權威性在那呢。所以如果管理者真想下不為例，那麼就把下不為例直接寫進製度裏，顯然沒有那個管理者會這麼做的。
3.下不為例會讓店長無法做到公平公正
一定要明確製度麵前人人平等的原則，一旦發生“下不為例”的情況，製度就會讓店員認為是對人不對事的表麵文章，店長也就失去了公正公允的形象，很難讓店員信服。
一些店長認為下不為例是自己對首犯者的“法外開恩”，不處理者會對自己感激，而且自己的警告也可以對其他員工產生警戒作用。但是殊不知這樣做已經破壞了製度的公平性，大家會認為憑什麼他能下不為例，我不能下不為例。而且店長原來的初衷也難以達到，那就是那些別下不為例者開始會認為店長對自己額外照顧，從而在心理上產生一種優越感，既然這次可以下不為例，說不定下次還可以“法外開恩”，於是這些人就會首先成為繼續破壞製度的“勇士”，這樣反而會讓店長陷入一種非常尷尬的境地，處理吧，這些人的感激就會變成怨恨，不處理吧，其他店員就無法管理了。
去梯言
作為製度的製定者和監督者，有些店長可能還有另外一種擔憂，害怕執行過嚴會讓員工覺得不近人情，擔心降低員工的忠誠度。其實不然，員工忠誠度不是靠“下不為例”培養起來的，而是靠日常的“高標準、嚴要求、勤關懷”打造出來的。事實上，隻有在平時多關心員工的工作和生活，才能真正收獲員工的“心”。照章處罰，隻要不厚此薄彼，是不會出現“不良反應”的。
54.不要平均：建立績效考核製度不吃大鍋飯
情景故事
武店長管理著一家中型藥店，最近他發現店員對自己越來越不滿意了。平時他布置下去的任務，總是不能被及時執行。還有的店員表現出很大的抵觸情緒，在背後“怨聲載道”，埋怨沒完沒了。經過認真調查，武店長才明白，原來大家是對藥店的獎懲製度不滿。長期以來，武店長沒有製定相應的業績考核製度，不評比，不獎勵，不處罰，“平均主義”現象一直存在。武店長之所以不願意運用銷量這一硬指標來考核店員，是因為害怕店員之間因為爭奪客源或生意而發生內部鬥爭，或者為了增加業績向顧客推銷高價藥品，影響門店聲譽。但現在看來，不評比、不考核不僅沒有調動員工工作的積極性，反而增添了大家的不滿情緒，給藥店經營帶來了不穩定因素。
問題分析
盡管武店長的顧慮不無道理，但是平均主義還是要不得。獎懲製度不合理，沒有體現出“能者多勞，多勞多得”的薪酬分配原則，當然容易引起店員不滿。
員工對企業貢獻的大小，以及員工在企業中位置的高低、重要程度的強弱，一般從薪酬中可以看出。通常情況下，拿高工資、受到好待遇的店員，是在門店地位較高的人，占據著重要位置，同時產出的效率也應該是最大的。但如果門店給出的薪資沒有體現出店員的價值，比如對那些能力強、貢獻大、忠誠度高的員工，門店隻是提供了和表現一般的其他店員相同的待遇，勢必造成這類店員的不滿，影響其工作積極性。