二、當你以為找到了一個更優的方案，把決定改變了，可能過幾天又有新想法，這樣你的政策就永遠調整個沒完，自然執行力就無從談起。
三、當你作一個新決策時，下屬就在想下一個決策是什麼，與其現在白辛苦，還不如或者等著下一個決定出台時再做。出現效率大打折扣的問題。
因此店長們一定要革除製度朝令夕改的弊端，對於已經決定的事情，即使發現不是最佳方案，也不要隨意變更，而應該更多的觀察。製度的連續性往往比製度的最優化更重要。
若真為了市場環境或總部規定的改變，必須隨時彈性地改變策略時，店長應該如何才能讓店員相信改變是有據可依的呢？店長與店員應作定期的溝通，對彼此的理念與意見有一定程度的了解，對任何重大事項都能偶爾交換意見，這樣任何製度的宣布都不會顯得隨意且突兀。平時店長未能善意經營，導致店鋪內缺乏互信，待製度必須彈性應變時，才要求店員配合、支持，當然太遲了，自然會被視為朝令夕改。
一個店鋪的業績如何，歸根到底取決店長管理的內功，而一個店長的管理內功深厚與否，則取決於店長本身的領導風格，因此店長一定要加強自己的管理能力。
去梯言
莊子講：事緩則圓，其實這是告訴我們有些事情可以思索周密一些再去實施會更好，所謂欲速則不達就是這個道理。店長在做門店管理製度時如果不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出台，經常性的朝令夕改，會讓員工無所適從。最後會導致真有好的製度、規定出台時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。
57.不要嚴苛：製度過嚴會引起店員逆反
情景故事
劉店長是從店員做起的，由於業績出色被總部提拔為店長。劉店長自己的業務水平和工作能力非常強，而且對店員日常的一些違規行為也了如指掌。他相信沒有規矩不成方圓，因此上任後，對店員的要求嚴格到了極點，任何工作都要求盡善盡美。他給店員製定了嚴格的工作製度：上班時間不準談與工作無關的話題，不準打與工作無關的電話，不管有沒有客人都要站姿筆挺等等。但是對於嚴格的工作要求，店員並不“買賬”，上任幾個月來，引得員工怨聲四起，甚至有人向上級打報告要求將他調走。
問題分析
水至清則無魚。什麼樣的製度是最好的製度，那就是可執行，且能被遵守的製度。在案例中，劉店長嚴格管理的出發點是好的，但是由於製定的製度過於嚴苛，反而帶來了不好的結果，造成了員工的逆反心理。劉店長作為一名新任店長，首先要完成自己的角色轉變，從一名出色的銷售員到一名合格的店長還有很大的距離，以前的工作就是單純的銷售，現在崗位變了，考慮的是整個藥店的事，就必須具有親和力——懂得溝通、尊重、關心和體恤，管理不是用製度壓人。
什麼樣的製度是最好的製度呢？那就是切實可行而且店員能夠執行的。作為店長一定要主動貼近員工，根據店內的實際情況製定店規，如果可以的話最好讓員工充分討論後形成“決議”，這樣才易於讓員工接受，從而贏得大家的支持。
店長講堂
作為門店的最高管理者，店長直接對門店的整體經營負責，在目前零售行業競爭愈加激烈的情況下，店長能否合理、有效管理門店對於門店正常經營發展起著至關重要的作用。管理是一門藝術，不僅需要“嚴格”，更多的時候還需要靈活，也就是說，門店管理應當體現“以人為本，寬嚴相濟”的精神。所謂“嚴”，一是要製定合理的規章製度，做到紀律嚴明。二是要公正公平，不能感情用事。對違紀違規者，要一視同仁，按章處理。三是要持之以恒，避免“忽冷忽熱”。四是要正確處理“首因（第一次）現象”，注重“首因效應”。五是要注重習慣養成，引導店員養成良好的工作習慣。
但是我們這裏說的“嚴”並不是嚴厲、嚴酷，過分的嚴格管理和嚴格要求，處處有規範，時時有監控，不免會導致店員個性壓抑，人際關係緊張，甚至激起店員的抵觸情緒和反抗行為。因此，必須適當把握“嚴”與“寬”的尺度。要做到多民主，少強製，充分調動店員的積極性和主動性，而不是強行要求如何做；多激勵，少批評，善於發現員工的優點和長處，通過發揚優點來克服缺點，而不是一味的批評和處罰。在使用人才時，“揚長”要嚴，“容短”要寬；在評價員工時，大節要嚴，小節要寬；在處理員工上時，批評要嚴，處罰要寬；在人際關係上，律己要嚴，待人要寬等等。總之，要給員工提供更多的自由發展空間，充分發揮員工在藥店管理中的“主人翁”作用，真正實現製度管理與自我管理的有機結合。
店長應該多與各位員工坦誠交談，在製定店規時聽取他們的意見，取得員工的信任。對於上班時間聊天、打電話等“瑣碎小事”，店長可以通過“以身作則”的方式潛移默化地影響店員，使大家逐步摒棄以前的“小毛病”，最終實現良性管理。
店長應該學會“恩威並重”，也就是在工作上可以“嚴格”，但不必“嚴苛”。要學會給店員營造一個溫馨的工作環境，讓他們感覺到，店長並不是一個“雞蛋裏挑骨頭”的人，爭取大家的好感。此外，店長還應該帶頭執行藥店的各項規章製度，給員工做一個表率，當好“領頭雁”。
去梯言
作為一店之長，要想做好管理工作，首先就要製定嚴格且不過度的管理製度。然後在日常工作中堅持製度化管理。不要認為員工很辛苦，一些標準就可以放鬆，每天提升一點很難，但每天放鬆一點卻非常容易，放鬆後將導製後患無窮。堅持標準和質量可以提升員工的能力和素質，可以帶動和促進銷售，所以做為一名店長必須成為店內製度規範化的楷模。
58.不要僵硬：剛性製度也可以靈活執行
情景故事
張店長經營著一家中型藥店，平時總是樂嗬嗬的他最近卻高興不起來了，原來店裏發生了一件難辦的事情：總部為了規範管理，給各門店製定了一個標準化陳列製度，要求各店必須按照藥品分類管理的要求，將各類藥品分類陳列，並且要求各門店必須按照進店左側至右側分別擺放規定種類的藥品。對於這條新製度，不要說店員，就連張店長自己都有點想不通，因為多年的經營，什麼藥品擺放什麼位置，張店長及店員已經十分熟知，就連來藥店買藥的老顧客都能清楚地知道自己需要的藥品在什麼地方。而且現在這麼一改，暢銷藥品基本上都被擺在了幾個拐角處，而另外幾個較好的陳列位置分別被不常用的一些品種占用，店員調劑藥品時極為不便。該怎麼辦呢？
問題分析
總部雖然製定了製度，但是由於對下麵各門店的具體情況可能並不是十分了解，難免出現誤差。對於張店長來說，門店陳列事關店鋪形象，更事關銷售經營業績，不應一成不變，往往得根據經營需要適時作出調整。總部自然要求做到藥店商號、經營標示、價格等的統一，但凡事都不是絕對的，都需要具體情況具體分析。麵對不合理的陳列製度，張店長不應盲目服從，必須及時同總部進行溝通，基本原則是方便銷售和經營。
店長講堂
生活中，張店長遇到的這種情況很常見，公司總部很多時候製定製度時都會與下麵分店的情況有衝突，這種情況下店長應該根據店內的實際情況來協調。一般來說，連鎖門店的製度有兩大塊，一是總部的規章製度，二是門店的規章製度。總部的規章製度以總括性、宏觀性為特征，對每一個門店來說不可能麵麵俱到，也不可能每一條款都能清晰明白。因此，除總部製度外，還需門店管理製度來作深化和補充。
客觀地說，總部製度製定難免存在“一刀切”的現象。製度隻製定者可能沒有全麵了解一線門店的真實情況，理想主義往往會忽視門店的區域性特點而出台“放之四海而皆準”的標準方案。當總部製度與門店實際情況發生衝突時，店長必須智慧而藝術地處理此類情況，對下不但要做傳聲筒，還要做講解員，化解店員對公司製度的逆反心理。對上店長應如實向總部策劃管理部門反映自己所在門店的實際情況，敦促總部做一些修正。隻有製訂出合情合理、具有人性化的製度，才能得到員工的認可。如果忽略了這一點，製度或指令下發後往往會出現員工對新製度意見紛紛、工作積極性驟然下降的現象。如果店長不願違背總部意見，在門店中強行強製推行不合理製度，在執行過程中也容易走極端，很難收到預期效果。
很多店長都有這樣的苦惱：當公司製度與門店實際情況發生摩擦時，店長的價值取向應該偏重於執行力還是領導力？一般來說，店長的管理重心應偏重於領導力，要盡量保護全體員工的正當權益。門店執行的前提是理解總部的各項政策和工作目標。若要求員工執行到位，首先店長要具備與員工共同執行的能力和素質。從這個角度上講，執行力和領導力並不矛盾。在總部和店員之間，店長的價值取向不是孰輕孰重的問題，而是在總部提供合理製度的前提下讓店員如何執行的問題。合格的店長，應該讓店員在理解總部製度的前提下盡量認可並執行上級發布的製度或指令。
去梯言
店長必須明白，製度不會是一成不變的，作為執行層麵的門店，在總部製度與門店實際情況發生矛盾時，不應隻是一味順從，而要在服從命令聽從指揮的前提下，從門店的實際情況出發，積極同總部進行溝通，用事實、理由、數據說明問題，促使總部製度的不斷完善，這也是一種為公司負責的工作態度。
59.不要抱怨：執行不力不能隻怪部屬
情景故事
門店執行力差，門店製度製定的非常完美，但是一到店員那裏就走樣了。李麗店長為此非常苦惱，且滿腹怨氣：這些店員都是懶骨頭，個個難管！
為了查明為何該門店完美的製度無法執行，公司特意委派了專家去調查。結果發現該門店存在許多問題，首先門店的製度看似完美，每個部門每個細節製度都按大的“一二三”及小的“1、2、3……”具體描述，但是實際上很空泛，沒有明確獎懲；另外店長本身也存在問題，店規中寫明不許遲到，但店長卻經常大咧咧地遲到……
問題分析
很多門店都有“完美”的店規店紀，但是隻是具體列明“權責”，“作業程序”，“目的”，“範圍”等。除了不按時上班等與作業生產質量無關的事具體列明獎罰外，一點都沒有列明生產作業流程中“該獎什麼罰什麼”，在哪一個環節裏的什麼地方會出錯，什麼地方該重獎重罰。就像案例中的製度一樣，這樣一來當然起不到良好的執行效果；其次一些店長往往過分看重製度本身，而忽略了其他影響製度執行的東西。人是感情動物，隻有僵硬冰冷的製度是無法提升整體的執行力的。
店長講堂
對一個店鋪來說，執行力不到位的負麵影響相當大，不隻是我們表麵所看到的某項製度沒有得到執行，還涉及到其他很多方麵。店長製定管理模式時，隻有嚴格執行才能發現問題，從而進行修正，不斷完善。如果執行不到位或者根本執行不下去，那麼，店長永遠發現不了問題所在，隱藏的問題永遠無法解決。那麼，店長在強化製度的執行時應該注意哪些方麵呢？
首先，製度是否完善。製度要有效，有效果比有道理更重要，任何一家門店的製度都有幾十上百條，但是沒有效，這和沒有製度有什麼區別呢？鄧小平曾經說過，好的製度能讓壞人幹不了壞事；不好的製度，能讓好人變壞。事實上，很少有製度是完美無缺的，作為店長，必須在製定製度前聽取員工意見，在製度製定後仔細觀察執行情況，對不合理的部分做出修正，否則隻會影響執行效果。
其次，要有一個好的環境。所謂的環境就是在執行中的人、事、物，換句話說你希望他成為正規軍，你得要給他美式裝備，你希望他殺敵你至少得給他把刀，你希望他跳舞你得給他提供舞台。也就是說你希望他執行，你得給他提供或創造這個執行的環境，不然就是“又要馬兒跑，又想馬兒不吃草”。
第三，要強化執行氛圍。人是群居動物，都有從眾心理，中國人尤其如此。如果一項製度多數人在執行，而少數人沒有執行，那麼那些沒有做的就是異類，反過來多數人沒有做，而少數人做了，那麼那些做的人就是異類。所以做事要高調，執行要高調，批評要高調，表揚也要高調。
第四，店長的示範作用。店長除了監督店員的製度執行情況外，還必須親自動手，為門店示範。比如店長每日帶頭早到遲退；見到失去新鮮度的商品時，會立即將商品丟棄，而不是指示店員去做；店長在店內時自覺端正肅立；這些小事都能帶動店員遵守紀律。
去梯言
一個優秀的店長會始終牢記這一條：他的職責是幫助店員成功。如果店長隻是簡單地用製度壓製店員，就不是一個稱職的店長，至少不是一個具有現代管理意識的店長，而且這樣做對強化執行力並沒有太大幫助。店長最重要的事情是要用他的資源、他的專長、他的影響力來幫助店員去執行門店的規章製度。