其次，授權不是撒手不管。店長授權是為了讓助手參與管理，分憂解難，而不是簡單地放手讓助手工作，允許助手任意行事，甚至製定製度性政策；更不能隻是簡單地將職權一放了事，撒手不管，而必須繼續履行店長的必要權力和義務：一是要提出工作目標和規劃；二是要把握助手工作進展情況，在給予人力、物力、財力條件支持的同時，及時糾偏改錯。
再次，堅持請示彙報製度，及時檢查督促。有效的授權程序應當包括堅持請示彙報製度、及時檢查監督等內容。權利和義務是對等的，彙報工作是店長對授權對象的基本要求，並非可有可無。但在有的門店中，助手對店長的彙報也許並不那麼主動，甚至出現“能拖就拖”等情況，因此，店長授權前要建立健全請示彙報製度，以製度約束助手，使其養成自覺彙報的習慣，同時也要體諒助手工作中的困難，給予必要的支持。
最後，授權終止時應進行評估。一項工作授權的完結後，即實現了授權的自然終結。此時店長應對此次授權進行一次評估，以確定授權的結果是否達到預期目的。店長應該充分和被授權人進行交流。對較為滿意的授權，可給予被授權人相應的物質獎勵或進行表揚；對於不滿意的授權，可以就授權的執行做必要的總結，以便在下次授權時能夠做得更好。
另外，店長還可以根據自己的實際情況，靈活地選擇授權方式：
充分授權。該授權在門店管理的運用一般是在店長外出學習或其他原因短時間內不能直接管理門店時。充分授權時，應允許助手全麵處理日常事務，並將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給助手，並且允許他們自己創造條件，克服困難，完成任務。充分授權能夠極大地發揮助手的積極性、主動性和創造性，並能減輕店長不必要的工作負擔。
不充分授權。這種授權一般在店長為了解決某件較為重要的事情而助手不符合充分授權的條件下進行。在實行不充分授權時，應當要求助手就重要性較高的工作，在進行深入細致的調查研究基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經過店長的選擇審核後，批準執行這種方案，並將執行中的部分權力授予助手。
彈性授權。當店長麵對複雜的工作任務或對助手的能力、水平沒有充分把握，或環境條件多變時，可采用彈性授權法。在運用該方法時，要掌握授權的範圍和時間，並依據實際需要對授給助手的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。
製約授權。店長在管理跨度大、任務繁重、無足夠的精力實施充分授權的情況下，即可采用製約授權的方法。製約授權是在授權之後，助手個人之間或部門之間相互製約的一種授權方式，比如店長將某項任務的職權，分解成若幹部分並分別授權，使他們之間形成相互製約、互相鉗製的關係，有效地防止工作中出現疏漏。
去梯言
授權不是剝削，授權後店長的權力並不會失去，反而會成為權力的中心；店長可以去處理更重要的事情，同時授權還可以培訓下屬，讓下屬成長店長可以授權給下屬的工作很多，不能全包在自己身上，也不能在不了解下屬狀況下就胡亂授權。在實際操作中，可以授權一兩項簡單的工作給下屬，並進行監督和指導，等你確認他們能夠勝任更多的工作的時候再下放其它的工作。切記，權責可以下放，但店長要負最終的責任，不能將授權變為推諉的理由。
62.不要淡漠：不能讓新人輕易流失
情景故事
張店長領導著一家保健藥品專賣店，由於門店生意不錯，再加上一名店員又因為懷孕經常請假，張店長就又招來兩名新店員。一段時間的培訓後，兩名店員上崗了。可沒過多久，這兩個人均以不能勝任工作為由提出了辭職。張店長對此感到很奇怪，給這兩個人打電話詢問才知道內情：原來，由於店員的獎金直接和銷售額掛鉤，另外兩個老店員為提高銷售額，倚仗著自己資曆老，對新招聘的店員總是吹毛求疵，將其“擠兌”得無法繼續工作，以致兩個新人都無奈地提出辭職。
問題分析
要適應陌生的環境需要一個過程，而在適應過程中難免會有不順心、不如意的事情發生。作為店長對新招聘的人員要多給予關心、支持和幫助。案例中新招聘的店員因對業務還不熟悉，對同事還不了解，其銷售額可能會很低，其獎金可能少得可憐，再加上同事們的“擠兌”，心情必然非常鬱悶，感覺在此工作沒了希望，所以會辭職不幹。
出現這種情況，張店長要負一定的責任：一是沒有引導店員正確處理同事關係，這直接導致了老店員對新店員的排擠，對新店員不是熱情的傳、幫、帶，而是冷言冷語、吹毛求疵；二是未能及時同新店員進行溝通。新店員在無法取得別人，尤其是無法取得店長幫助的情況下，隻有選擇辭職。
店長講堂
一項調查顯示，新員工最容易離職的時間，是在剛入職兩周之內。或因為對行業失望，更多是因為沒有很快融入團隊。不少門店店長采用的是用“放牛吃草”式，懶得在新店員身上下功夫，甚至說能夠熬過一個月後再來培養，免得浪費精力。新員工往往被安排做貨架或賣場清潔，沒有成就感，沒人關心他們的成長。這樣的結果是一邊公司化大力氣招人，另一邊卻不斷流失。正確方式應該是怎樣的呢？
一、店長親自歡迎
新人報到當天，門店最高領導店長必須在店內上班以示重視。新員工由店長陪同參觀新員工將來的工作地點，店長須以輕鬆態度與新人溝通以下問題。
1、詢問新員工的籍貫，飲食習慣，個人愛好等，逐一介紹上班的員工與新人認識。
2、陪同新員工參觀賣場，後倉，員工休息室，洗手間、出入口等，告知走火通道具體位置，和逃生辦法。
3、告知員工上下班時間，用餐時間地點等。
二、指定教練員
新人報到當天，店長須指定有教練員資格的資深員工或管理人員擔任該員工的教練員，在實習期間負責解答員工疑問。並指導新員工的工作。同時，教練員還負責關注新員工的工作狀態和心態變化，發現異常，及時予以調節和向店長彙報。在實際操作中，我們發現使用教練員後，新員工碰到問題會有相對穩定的傾述對象，工作技能提升也相對較快，對穩定新員工隊伍有非常好的效果。
三、跟蹤入職後狀況。
為了加強管理，入職當天，給新員工發“新入職員工培訓卡”，由新員工個人保管，每項工作完成後由教練員與新員工雙簽，一般教練員對新人跟進約在七周左右。下圖是新人入職一周的培訓跟蹤表,內容從員工手冊到團隊訓練內容都有。
四、將新員工是否留住和成為合格員工作為考核教練員的指標
店長可以規定員工要升職，必過教練員這一關。是否培訓合格和留住新人就是教練員的主要工作目標，具體工作中我們會給予教練員一定補貼，但前提是與新員工合格考試的分數相關。零售業工作時間長，勞動強度高，人員流失似乎是必然。但太大的流失一方麵會降低服務水準，也會增加公司的成本，通過以上幾個措施，表麵上公司花了大力氣，甚至付出了教練員工資，但新人流失的狀況有了很大改善，其實是不賠錢的買賣。
五、將老顧客介紹給新店員
為了讓新店員盡快適應，可以將老顧客介紹給新店員，或將顧客的基本情況告訴新店員，讓新來的店員了解顧客，與顧客成為朋友，這也是鞏固客源的一種好方法。同時要求店員把握工作的重點，合理安排工作時間，在不影響做好藥學服務的情況下，適當滿足顧客的好奇心，畢竟顧客願意與你聊天也是對你的信任和認同。
六、新老店員捆綁在一起
為使新店員與老店員盡快熟悉，店長不妨在新老店員之間開展“師徒幫帶”活動。為新店員安排一名工作職責相近、熱情負責的老店員作為“師傅”，隨時給予新店員必要的協助和指點。而被選上做“師傅”也是藥店對優秀店員的認可。同時，對“師傅”額外的付出也不妨給予一定的獎勵。有了良好的師徒情作為基礎，新老店員間的關係自然會融洽。
七、實行試用期工資製度
要改變新招聘店員工資獎金發放形式。實行試用期工資製度，試用期內工資固定，獎金與全店的銷售額掛鉤。試用期滿後再實行獎金和銷售額掛鉤製度，以便讓新招聘的店員感覺工資還不是太低，試用期後還有希望。
去梯言
店長應當敢於放手讓經過培訓和考核合格的新店員獨當一麵，通過解決各種各樣的問題而不斷成長。店長要站在客觀中立的角度對新店員進行點評，指出他做得對和不對的地方，做對了要鼓勵，做錯了要糾正，從而推動新店員在知識結構、業務水平和解決問題的能力等方麵更進一步的提高。店長的放手也絕非撒手不管，可以安排一個老店員隨時關注新店員的工作，一旦遇到新店員手足無措的時候，及時加以指點。相信過不了多久，這個“幕後”老師就可以從新店員旁邊默默走開了。
63.不要軟弱：不能做個“綿羊”店長
情景故事
幾年前，某餐飲店調來了一位新店長老張。這位新店長在餐飲業有很多年經驗，他屬於那種“老好人”型，在公司老實幹活做了七年店員，終於抓住一個機會，成為一名店長。可是，老張老好人當慣了，當上店長也沒有“轉型”。例如：上任不久，他準備對員工進行崗位調整，可誰都不願意去收銀台工作，因為那個崗位辛苦不說，還沒有多大“油水”，有時還會出現收到假錢，員工得自掏腰包的情況。最後，安排誰，誰都不去。脾氣大的直接和老王吵鬧，好脾氣的員工則苦苦哀求。總之，大家都不願意去收銀台。老張沒辦法，宣布暫不調整，維持現狀。
此事一出，員工對老張最初的一點畏懼之心也沒了，一些人開始膽大起來。有員工遲到了，給老王求求情、說說軟話，就過去了。遇到違反紀律的事，老張頂多批評兩句，就以“下不為例”輕輕地放過去了。有個別員工，由於“根子”硬，有後台，老張也不敢管……
問題分析
案例中的店長老張由於過於“老好人”，該罰的不罰，該獎的不獎，導致門店風氣越來越壞。最後，甚至有人開始在賬上做手腳，侵吞門店的財物。領導的眼睛也是雪亮的，沒過半年，老張的店長位置就被他人代替。如果作為一般店員，老張可能是個好員工，但作為店長，老張就太失敗了。不能凡事隻求息事寧人，沒有是非觀念的人做不了店長。作為店長，需要管理的氣魄，要敢於負責，要敢於為維護藥店的大局去“得罪”人。一隻綿羊是帶不好隊伍的，不要說帶好獅子的隊伍，就是帶一群綿羊，也會不合格。
與人為善不等於不講原則、處處附和。作為領導人，沒有雷厲風行的作風，又怎麼能建立自己的權威？崗位調整中，可以結合崗位責任製和績效考核，對個別崗位的工作和分配機製進行改進，讓每個崗位的店員責、權、利相適應。製度和人員分工一旦確定下來，就要堅決執行。
店長講堂
店長不能隻做個老好人，滿足於“你好我好大家好”的虛假和氣。要知道店長不同於普通員工，你必須努力樹立威信，這樣才能帶動整個店鋪團隊。事實表明，一名店長的威信越高，其門店管理往往就規範，店員團結、工作努力，業績也好；而做一名老好人店長，往往隻會使門店陷入困境。
那麼怎麼來判斷一個店長是否具有足夠的威信呢？
1、感召力。店長的命令有人執行，令出則行，且執行徹底；店員們發自內心地信服店長，樂於接受店長的領導與管理。
2、親和力。店長讓店員們樂於親近，工作上、生活中有什麼問題樂於向店長傾訴，聽從店長的教誨。
3、影響力。店長的語言、行為、舉止、裝束甚至愛好等成為店員學習、效仿的對象，店長的價值取向、思維觀念和行為準則等對店員產生潛移默化的決定性影響。
4、凝聚力。店員在門店中有強烈的歸屬感凝聚，對外表現出極強的整體戰鬥力。
老好人型店長絕對做不得，但是打造店長“威信力”也非一日一時之功。店長必須在工作中有意識地培養自己的思想修養、專業素質和管理才能：