如果實在已經沒有周轉金可供使用，但又想增加營業額時，那就必須縮短庫存時間，將回收銷售貨款的時間提前，或是延長進貨貨款的支付時間。在籌措資金方麵應該掌握什麼商品的周轉期較長，哪位顧客或進口商較常用現金交易。最好是做一張資金籌措表（分預測、實際兩種），才能避免周轉金不足的情況發生。
此外，店長還可以從以下方麵著手，最大化利用營運資金：
1.進貨費用盡量延期支付
盡量與進貨單位建立長期合作關係，這樣自己成為他們的客戶，而且是長期客戶。除了第一次合作，為了表示己方的誠意，需要提前支付貨款外，以後的合作，就需要盡量把付款條款修改為，先貨後款。當然，付款協議簽署以後，一定要按章辦事，貨到30天內付款，一定要第30天付款，不要一拖再拖，以免影響門店的付款信用。
2. 產品賬款盡量先前收取
一般情況下，門店經營概不賒欠。但是有些店鋪可能會難以避免地涉及到延遲付款問題，如果客戶客戶是第一次購買門店的產品，一定要求對方先付全款，然後提貨。並隨時記錄各個客戶的付款情況，製定相應的付款條款。對於信用好的客戶，可以將預付款的比例適當降低，但最多不低於成本。一旦原來信用好的客戶發生拖欠行為，其信用水平就要立即降低，馬上提升預付款的比例。這樣，給客戶以警示，並能把風險減到最低。
3.盡量避免大筆固定投資
很多店長（主）都會做這樣的事情:門店賺錢以後，就迫不及待地購置自己的店麵或大型設備，而往往自己的店麵或大型設備建好以後，門店也被銀行債務拖垮了。所以，需要占用資金巨大、建設周期長的大型生產設備或固定資產，一定要盡量租用。這樣，雖然短期內支付的租金相應多些，但能保留下足夠的現金流，支撐店鋪良性運轉。而當店鋪的資金積累到一定程度，完全可以支付這樣一筆巨款的時候，才是考慮購置自有固定資產的時機。
去梯言
營運資金簡單說來就是店鋪營運所需的資金，它能應對和防範門店經營遇到的各種危機。它也是店鋪資產中最活躍的一部分，直接決定著店鋪能否順利發展。因此店長一定要重視營運資金的管理，否則出現長期投資、呆賬等占壓資金情況，對門店的運轉影響很大。店鋪要強調資金的使用效益，要以最小的流動資產投入獲取最大的銷售收入。也就是俗話所說的，以四兩撥千斤。
86.不要大方：成本控製做到錙銖必較
情景故事
朱先生在雙華路開了一家中小型超市，開業兩個月後，朱先生決定進行一次成本核算。拿到會計部叫過來的運營報表後，朱先生嚇了一跳：怎麼成本費用這麼高啊！設備損耗近2萬元、員工工資11萬元、水電15萬元……費用總額共41萬餘元，在超市所在的二級城市兩個月成本這麼高是不可想象的。可是設備損耗、水電等又是必須支出，那麼浪費在哪了呢？
問題分析
案例中的朱先生對門店成本控製做的很不到位，明知道費用過高，卻連導致費用過高的原因都找不到。如果朱先生能在一開始就關注成本控製，製定嚴格的管理製度，那麼久不會出現這種情況。
為了更好地控製成本，在店鋪經營中一定要對營運表上的費用細分。比如員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……都要一一體現。另外，成本費用還有可控與不可控之分，可控費用包括庫存、水電、包裝、耗材等，不可控費用包括固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷等項。每個月、每個季度、每一年都要由財務彙總後發到店長的手中，超支和異常的數據都要特別標明，相關部門需要對超支的部分做出解釋，這樣就可以最大限度地控製成本。
店長講堂
在日常經營中，店長在成本控製方麵主要應關注三個指標：
1.庫存中的成本控製
庫存成本同樣也是成本管理的重中之重。成功管理庫存並合理控製其成本的首要一點是對庫存的成本構成有正確且全麵的認識，庫存成本的構成一般可分為以下三個主要部分：
（1）庫存持有成本，即為保有和管理庫存而需承擔的費用開支，具體可分為運行成本、機會成本和風險成本三個方麵。運行成本主要包括倉儲成本以及倉庫中的設備投資成本和日常運作費用（水、電、人工等）。機會成本主要是庫存所占用的資金所能帶來的機會成本，即庫存占用的資金如果不用於庫存而去經營其他投資所能獲得的平均收益。風險成本是保險費用，為了減少庫存的損失，大多數的店鋪會為其庫存的安全保險，其費用就是庫存成本。
（2）庫存獲得成本，是指店鋪為了得到庫存而需承擔的費用。拋開庫存的本身價值，獲得成本體現為訂貨成本，包括與供應商之間的通信聯係費用、貨物的運輸費用等等，訂購或運輸次數越多，訂貨成本就越高。
（3）庫存缺貨成本，簡而言之就是由於庫存供應中斷而造成的損失。
對庫存成本的控製具體可以從以下幾個方麵展開：
（1）正確確定庫存商品。對一般性的店鋪來說，其經營的產品少則幾十種，多則成千上萬種，並且在大多數的情況下，不需要也不可能對所有的產品都準備庫存。所以店鋪的首要任務就是正確確定庫存和非庫存的商品。
（2）減少不可用庫存。雖然很多時候庫存是必須要存在的，但並不是所有的庫存都能隨時發揮其作用，或者說這些庫存在一定的時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方麵就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。
2.人力成本控製
人力成本是指為取得和開發人力資源而產生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本。
在知識經濟時代，店鋪在人力資源上的投資比例一定會越來越大，如何加強對人力資源成本的控製，成為店鋪財務管理的一個新課題。
（1）人力資源的取得成本控製。人力資源的取得成本相當昂貴，一旦員工被雇傭，即使勉強合格也很難辭退。所以，店鋪首先可以采取轉包、租賃員工、招聘應急工、內部提升和內部調用等多種應急方式，當采取以上方式都不能滿足店鋪的需要時，店鋪應該采取向社會公開招聘的方式。
（2）人力開發的成本控製。店鋪首先需要做好調查，確定必須做好哪些培訓，哪些員工需要培訓，哪些工作需要培訓，不同的人力開發有不同的成本。店鋪經營管理者必須結合財務狀況做好權衡分析與決策。
總之，人是第一資源，店鋪要增加效益必須控製住人力成本。控製住人力成本，店鋪就成功了一半。
3.降低財務成本
任何組織或者部門的運作都必須注重效率，財務部門也不例外。財務部門應當在降低財務成本的同時，盡可能保持甚至提高質量。店鋪可以通過附加價值來提高質量，即降低交易成本、加快處理、尋求獲得更好信息的捷徑等。附加價值又會提高現金流量，帶來更好的決策及其他好處。當店鋪意識到財務部門工作的速度所帶來的成本和成效會影響到店鋪每個環節的時候，就會推動財務部門的變革步伐。店鋪可以雙管齊下采用兩種延伸戰略，即盡量降低成本和盡力優化合作，來提高質量。
大多數店鋪早已在努力控製財務成本，其中包括應收款、應付款、工資和差旅費用等。可以通過以下幾個途經降低財務成本：
（1）抓住業務需要。許多財務部門提供某些報表是習慣所致。隨著時間的流轉，店鋪業務在不斷成長、發展，信息需求不斷變化。通過抓住確實必要的業務流程和財務報表，就能去繁就簡。
（2）投資更好的技術。一流的技術能幫助財務部門飛速提高生產率，但要注意避免使用過於超前的技術。
（3）培養高度敬業的精神。要讓財務部門的員工熱愛自己的工作，造就一個自我管理的團隊，使員工各盡其職，根據績效進行獎勵。
（4）提高業務流程的效率。為了降低成本，可以采取業務流程重組、持續改善、共享服務和業務外包等方式。
去梯言
店鋪成本的高低，是店鋪是否具有立足之本的關鍵。從店鋪發展的整體和長遠來看，市場競爭的實質是店鋪間成本的競爭。一個成本管理混亂、費用開支龐大、成本利潤率很低的店鋪，是不可能在激烈的市場競爭中獲得成功的。因此店長在日常運營中一定要抓好成本控製工作，這也是衡量一個店長工作成敗的指標之一。
87.不要厭煩：財務分析不是需要而是必須
情景故事
說起來趙海之所以能從脫穎而出，被公司領導選中做店長，與趙海出身財會專業也不無聯係。不過趙海並不覺得自己所學的財務知識對日常經營有什麼作用。當店長不就是做日常管理嗎？
上任之後，公司領導指示趙海，積極用其所長，做好財務分析，每月向公司提交收益力生產力分析表，這樣趙海很煩悶：真是多此一舉找麻煩！
問題分析
生活中，很多店長可能都有趙海這樣的疑問：店長做財務分析有什麼用呢？複雜累人，又看不到什麼實際的效果。店長隻要把店員帶好，把業績搞上去就可以了。這是一種非常錯誤的觀點，財務分析對店長來說不是可有可無而是必須認真做好的事情。
對門店第一負責人，對營運有關資料與報表必須進行分析比較，隻有經過分析才能找出差距，製定提高銷售業績的對策。
店長講堂
一般來說，財務分析可按準備材料、對比分析、研究改進三個步驟進行。
1.準備材料
財務分析是在對各項數據材料進行分析、計算的基礎上進行的。店鋪應建立起內部完整的統計、會計核算體係，以收集店鋪經營的各項數據材料。同時，也要廣泛搜集其他有關資料，將它們與酒店的財會、統計資料相結合，為財務分析提供準確、可靠的依據。
2.對比分析
科學地運用正確的方法，對所搜集的數據材料進行具體的技術處理，以求預算出指標的差異和差異的原因，並從眾多的因素中找出主要矛盾，便於改進。
3.研究改進
通過分析，店長應對經營中存在的問題提出合理、有效的改進措施和解決辦法，以達到改善經營管理，提高經濟效益的目的。
那麼門店收益力和生產力分析應該怎樣做呢？我們為大家整理出了基本項目的計算公式，供店長們日常應用時參考使用：
1.收益力分析
項目
公式
說明
資本
周轉率
總收入□資本
比率越高，表示資本經營效率越高
比率越低，表示資本經營效率越低
提高資本周轉率
存貨
周轉率
銷貨淨額□（期初存貨＋期未存貨）/2（以零售價計）
比率越高，表示經營效率越高或存貨管理越好
比率越低，表示經營效率越低或存貨管理越差
提高存貨周轉率
存貨
周轉期間
平均存貨□銷貨淨額/360
期間越長，表示經營效率越低或存貨管理越差
期間越短，表示經營效率越高或存貨管理越好
以零售價計算存貨
降低存貨周轉期間
銷貨
毛利率
毛利□銷貨淨額
比率越高，表示獲利空間越大
比率越低，表示獲利空間越小
提高銷貨毛利率
DC退貨率分析
自DC退貨金額□自DC進貨金額
比率越高，表示存貨管理控製越差
比率越低，表示存貨管理控製越好
降低DC退貨率
銷貨
淨利率
淨利□銷貨淨額
比率越高，表示淨利率越高
比率越低，表示淨利率越低
提高銷貨淨利率
應付帳款周轉期間
（應付帳款＋應付票據）□進貨淨額/360
期間越長，表示免費使用廠商信用的時間越長
期間越短，表示免費使用廠商信用的時間越短
提高應付帳款周轉期間
人事
費用率
人事費用□銷貨淨額
比率越高，表示員工創造的營業額越低，或人事費用越高
比率越低，表示員工創造的營業額越高，或人事費用越低
降低薪資與銷貨額比率
廣告
費用率
廣告費□銷貨淨額
比率越高，表示廣告所創造之營業額越低
比率越低，表示廣告所創造之營業額越高