尋找最稀缺的“專注力”
聆聽內心，理解他人，同時還能做到對環境和組織的未來富有前瞻力，這都有賴於你是否擁有“專注力”。
鄧純雅
一篇文章100字不吸引人已經難以再讀，一部電影兩分鍾不能展現高潮就不值再看，一個活動嘉賓發言半個小時還沒有包袱就可以退場。
是的！這是專注力稀缺的時代，我們高度分心更沒有耐心。
“分心時代”的困惑與挑戰
那種幾十年如一日投入一件事的做法已經被視為老土和不開竅，而人人缺乏專注的背後，是無限的困惑和恐慌。風口上的確飛起來很多豬，但風過去之後，一定會有很多豬被摔得很慘。飛起來的依然隻是個別。
如此變幻莫測之際，連人際交往也變得緊迫和富有壓力。時下最經典的場景就是，一場聚會上，每個人都抱著自己的手機不停地刷微信，旁邊的人到底在說什麼，大家已經毫不關心。
食不知味，味同嚼蠟，顧左而言它；沒有深刻的感動與品味，沒有長期的投入與琢磨，這種速食主義的生活模式和工作模式，注定將會讓人類“異化”。
全球心靈導師，也是情商理論的創始人丹尼爾·戈爾曼，因此特別撰寫了這本《專注》。正是為了提醒人們：不能迷失於資訊和活動的海洋，而要真正了解自己的內心，了解他人的感受，以及真實感受自己所處的環境。對這三種不同層次和領域投入專注，才能讓我們更好地看清自己和他人。
專注力也是領導力
很多時候，我們會被日常的生活和工作填滿時間和心靈，這個時候也許很難專注於自己真實的目標與渴望。丹尼爾認為，這一點對於個人管理十分重要，對於企業的領導者而言更加關鍵。
在他看來，隨著技術和環境的改變，領導者所麵對的衝擊和挑戰最嚴重，他們其實也是最容易被影響和分心的族群。
在一個商業大變革的時期，新技術層出不窮，新的機會也隨時出現，這個時候製定戰略、規劃企業未來變得非常困難。對於領導者而言，要深刻認知企業的核心使命與競爭力，並讓自己專注於不斷提升企業實力，而非僅僅忙於解決“臨時問題”。
而學會對他人專注，並且真實麵對自我，對於組織內部的氛圍提升，以及建立和諧共贏的文化也有很大益處。事實上，在當今的工作流程中，合作變得越來越重要，我們需要更強大的同理心。我們要真正理解組織成員的需求與想法，並且在出現矛盾對立時，善於從多個角度客觀分析，了解他人的真實意圖，從而達到多贏的局麵。
當然，最後，最重要的是我們該如何麵對自己。在多種選擇和決策中，我們是真正了解自己的真實需求，還是被盲目的情緒和判斷以及他人的想法牽著鼻子走？我們是否能夠更加真實麵對自己內心深處的困惑和恐懼？我們是否能夠真正客觀評價自己並且不斷完善自己？這個層次的專注是哲學的也是終極的，但正是一切變革的核心。
如果說情商是一種適應力，專注也許就是全新時代的一種提升力。
【責任編輯】朱麗
每個企業都需要一名主編
微博和微信公眾號的出現，讓越來越多的企業關注自主傳播。這種變化，讓企業獲得傳播自由的同時，也必須麵對一個新的更大挑戰——大部分企業擅長把產品銷售給客戶，卻不擅長把理念傳播給用戶。失去傳統媒體的專業加持之後，自主傳播的最大問題在於：缺乏外部視角，習慣自說自話，不考慮傳播受眾的興趣，隻是把領導的想法用領導習慣或能忍受的表達方式傳播出去。如此，造成了大批企業的微博和公眾號空話、雞湯文和產品介紹滿天飛，毫無特色。
這中間需要幾項關鍵的工作：判斷（哪些內容是重點，哪些內容可以忽略）、翻譯（把企業的內容轉換成可以傳播的內容）和運營（用什麼樣的方式和主題去包裝內容，並且傳播出去）。從實質上看，這和一名媒體主編做的事情是一樣的。定選題，是主編最重要的工作之一。它不是戰略性的方向，卻是連續的戰術性動作，需要不停地思考和判斷一個選題值不值得寫。如果寫，哪裏是重點，要如何突出？
其實小米的諸多信息發布，都是按照媒體策劃選題的思路來推進的，所以媒體人才會蜂擁而至。畢竟，炙手可熱的公司加上有談資的話題，以及準備好的諸多細節和邏輯，誰會不關注呢？例如：曾經備受爭論的《一次鋼板的藝術之旅》就是一次典型的選題策劃。“奧氏體304不鏽鋼”這樣被行業內部視作平常的材料細節，竟能在小米手上掀起關注和討論熱潮，本身就是小米策劃人員的外部視角起了作用。他們能夠了解到這樣的細節，同時也了解外部受眾很可能會對這個細節感興趣，然後才會有後續一係列的活動和呈現。
在新的媒體環境下，企業更需要的是一名主編，而不是公關總監。這兩個角色最大的區別，就是公關總監的職責是控製媒體，掩護公司的弱點；而企業主編的職責是運營媒體，把公司最好的一麵充分展示給外界。
摘編自鈦媒體劉湘明
組織提升篇
王石：培養接班人向來是不成功的
中國民營企業的接班人問題一直為坊間津津樂道。也有人向我提出這樣的假設：萬一萬科不行了，你會出馬嗎？對萬科來說，王石的作用沒有公眾想象的那麼大。我和鬱亮的分工是：我關心不確定的事情，他來關心確定的事情。但是實際上很多不確定的事情，鬱亮的團隊也在關心。萬科發展到現在這個階段，整個團隊經曆了各種考驗，骨幹、中層以上的幹部都起到了中流砥柱的作用，我對他們非常欽佩。
我不培養接班人，因為把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。我在1999年辭去公司總經理職務時曾總結：我給萬科留下了什麼？我選擇了一個行業，建立了一套製度，培養了一個團隊，樹立了一個品牌。萬科培養的是團隊，建設的是製度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班不勝任，但有製度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以製度建設比培養接班人更靠譜。
如何考慮接班人呢？第一，因為這個企業增長太快了，本身還帶有很多不規範的東西。要是這個時候來個“空降”，調一個管過大企業並且很規範的人來當總經理，他的理念和增長很快的企業是不相稱的。所以接班的這個人肯定是從本企業中產生，而且這個人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時間的。第二，從業務能力、智商和情商上看，我覺得情商更重要，如進行社會資源的整合，對人的包容和對人的使用。
總體來說，企業的傳承是靠文化，而不是靠血緣。
第一代老板的機遇來自於五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的平台。