但有一個指標掩蓋了問題，四川當期百元保費淨現金流達到12.46，較B分公司1.38高出11.08，較全國平均7.76高出4.70。元，加上承保利潤0.49億元，實際四川對總公司淨利潤貢獻度為1.53億元（承保利潤0.49億元+攤回投資收益1.04億元），較B分公司同口徑貢獻度0.66億元（承保利潤0.58億元+攤回投資收益0.08億元）整整高出0.87億元。因此，片麵說四川當期經營管理情況較B分公司差是有失公允的。
三、實現差異化經營，破解“規模效益”兩全難題
1.轉變經營策略，形成差異化的經營策略
在經營策略的製定上，逐步形成“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”核心差異化經營理念。目前，直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市普遍存在財險市場惡性競爭加劇。在市場環境下，中華財險很難獨善其身，隻能順勢而為，在大城市和經濟發達城市承保利潤很低的情況下，要鼓勵其在保證經營現金流為正的條件下做大規模，做大市場，通過經營現金淨流量的不斷流入，第一時間向總公司歸集資金，通過總公司資產管理部門的資金運作來實現投資收益最大化。而在中小城市和經濟欠發達城市，由於市場競爭主體相對較少，競爭激烈程度相對較小，隻能向這些地方要承保利潤，最終在全國範圍內達到承保利潤和投資收益並駕齊驅的雙輪驅動模式，改變現在隻注重承保利潤而忽視投資收益對公司淨利潤貢獻的格局。
2.轉變經營計劃編製思路，形成差異化的經營計劃
在經營計劃的編製上，要緊緊圍繞公司經營策略展開，可按直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市、中型城市、小型城市（從人口規模、經濟總量等可量化指標）分梯度分等級編製差異化的經營計劃，主要體現“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”的經營思路。同時，根據各地經濟情況製定不同險種的保費規模、承保利潤等指標，在承保利潤計劃編製上，一定要考慮險種結構這一重要因素，切勿簡單粗放的搞一刀切似的方案，要充分考慮地區差異化因素。
3.轉變經營考核思路，形成差異化的經營考核
在考核指標的設置上，要緊緊圍繞經營策略展開，對大城市、經濟發達城市要增加經營性現金淨流量指標的考核權重，引導分支公司在確保正經營性現金淨流量的情況下做大保費規模，並降低其承保利潤的考核權重，使其對總公司主要貢獻點定位在現金流量上。對中小城市和經濟欠發達城市，要增加其承保利潤的考核權重，並降低經營性現金淨流量指標的權重考核，引導這些分支公司做堅做實承保利潤。
四、結束語
在目前財險行業整體承保盈利進入下降通道的大背景下，大量的降本增效措施將有助於緩解財險公司承保盈利的壓力。但要實現財險公司整體健康、快速發展，必須結合行業內先進公司的經驗以及公司現有的資產結構以及資產管理水平進行綜合考慮。做為一家逐漸成長的大型金融保險集團，如何實現差異化經營並提高資金使用效率，實現不菲投資收益並最終達到承保盈利與投資收益兩輪驅動的模式，是實現財險公司整體淨利潤不斷穩健攀升的必然選擇，也是股東利益最大化的體現。