選任方法
此項工作，應用何種選任方法，也應加以說明。
總之，工作分析的項目很多，凡是與工作有關的資料均在分析的範圍之內，分析人員可視不同的目的，全部予以分析，也可選擇其中必要的項目予以分析。
3.2.1.3第三階段：工作分析成果生成階段。此階段包括一個步驟
步驟5：編寫工作說明書
工作說明書是工作分析的成果體現，具體編寫方法將在本章第四節中介紹。
3.2.1.4第四階段：工作分析成果的實施、反饋與完善階段。此階段包括一個步驟
步驟6：工作分析的成果被運用於具體的人力資源管理活動中，從而製作出各種具體應用的文件，如招聘錄用文件、績效考核標準、培訓計劃等。在此階段，為了促使工作說明書能夠起到最大作用，應該重視對相關使用人員的培訓，使其認可工作說明書的價值所在，並對其運用的規範程序進行指導並於必要時提供建議，加強管理活動的科學性。對於在使用中出現的問題，先判斷是否符合工作說明書的要求，如果具體的管理行為支持了工作說明書的要求，使用效果良好，就說明本次工作分析是成功的；在出現不符的情況下，不能簡單認為具體的管理行為就是不可接受的，而應該先判斷該變動是否可接受，如果是可接受的，也能說明工作分析成果的有效性；如有不符的情況或變動已經超過了在編寫工作說明書時所允許的變動幅度，由於工作分析成果生成階段到其在組織中正式大規模使用之間存在時間差，就要判斷是否應該對變動所針對的工作說明書進行修改。這一點既是組織應變行為在組織分工協作體製上的要求，同時也是管理控製職能工作分析中的一種體現。
3.2.2工作分析方法
工作分析是一項非常複雜而且專業性很強的工作，所以進行工作分析時不僅人力資源管理的專業人員要參與，直接從事該項工作的員工以及他們的直接負責人也要參與，有條件的情況下還應請工作分析專家參加。
人事專家參加工作分析，一方麵要提供工作分析的方法和工具，另一方麵要對所收集的信息進行整理分析，最後形成規範的工作分析文件。工作任職者及其上司在工作分析過程中負責提供工作分析所需的信息。工作任職者對工作最熟悉，也容易收集信息，但他們提供的信息的標準化程度和工作職責的完整性較差，而且有時也願意誇大其工作任務和工作職責；工作的直接負責人對工作目標、工作任務以及工作職責的理解最為深刻，他們能提供全麵而且詳細的信息，但是有時他們會感到負擔沉重，在這種情況下工作分析的客觀性就難以保證。聘請工作分析專家可以提高工作分析的質量，保證工作分析結果的客觀性，因為工作分析專家掌握著專門的工作分析技術，所收集的信息也最為客觀公正，並能保持工作分析信息的一致性。但聘請工作分析專家的問題是費用較高，一般的組織難以承受。
另一個問題是由於工作分析專家缺乏對組織的深入了解和對組織文化的理解，因此在進行工作分析時容易忽略工作中的一些無形因素。
在進行工作分析時，有許多方法可以采用，但是每種方法都有各自的優點和不足，有其一定的適應性和局限性，所以要根據工作分析需要，綜合運用各種方法。
3.2.2.1訪談法
訪談法是工作分析人員與工作相關人員之間進行的麵對麵交流，目的是了解所有與工作有關的各種信息，包括工作內容、工作條件和工作資格等。訪談法是收集信息的有效方法，特別是對於有些工作，工作分析人員無法親身體驗，或者是不可能通過觀察來了解工作內容、工作方法時，訪談法就顯得尤為重要。
通常，工作分析人員首先要對直接從事該項工作的員工即任職者進行訪談。然後，工作分析人員還要與他們的直接負責人交談，以檢驗任職者提供的信息是否準確。同時，工作分析人員還可以從管理者那裏了解到每項工作和任務的重要程度，對任職者所期望的績效水平以及任職者的實際績效等信息。
在訪談過程中，工作分析人員應該隻是被動地接受信息，他們可以幫助任職者描述他們在做什麼、怎麼做以及所處的工作環境，但不對此發表任何評論、建議，也不介入員工或主管的抱怨中，不表現出對某事物感興趣，以免對信息提供者產生誤導。工作分析人員要確保所收集的工作分析的有關信息是客觀的和公正的。
通過對任職者和他們直接管理者的訪談與交流，工作分析人員應該獲取下列信息：
任職者的工作名稱（工作頭銜）：如銷售經理