將管理者變為引導，是管理者用人中的高超管理者藝術。尼古拉非常巧妙地實現了靠引導、而不是靠發號施令來推行自己的主張，使被管理者和全體被管理者很主動地接受他的意圖行事，取得了事業的成功。
管理者轉化為引導，對管理者有著較高的要求。首先，管理者要做出表率。管理者對於自己製定的規範、決定的政策，要以身作則，身體力行；對於自己的諾言，要言必信，行必果。隻有管理者以身作則，言行一致，被管理者才會心悅誠服地接受管理者，跟著積極行動起來。人們常說“上行下效”、“上梁不正下梁歪”，就是說的這個道理。管理者的身教往往重於言教，其身正，不令則行；其身不正，有令不行。管理者轉化為指導，還要求管理者要給被管理者以信任和指導。現代管理者不能單憑自己的職務、權威和形式上的地位尊嚴去建立管理者，而是要靠對被管理者的信任和指導去建立管理者。要相信自己的被管理者是有工作積極性的，有提高自己的能力、承擔更大責任的願望。管理者對於他們工作中遇到的困難和問題則要給予指導，熱情地幫助解決；出了問題管理者要主動承擔責任，幫助他們總結經驗，改進工作。管理者通過對被管理者的關心、尊重來指導，使被管理者員能心情舒暢地工作，自覺地把自己的前途、利益與事業的興旺和單位的發展聯係起來。這樣，才能使被管理者員具有自覺地、持續地保持和發揮積極性的內在動力。尼古拉依靠自身的行動和言論，較好地解決了這些問題，增強了全體被管理者的積極性和向心力，從而使伏洛格達機床生產聯合企業走出低穀，走上騰飛之路。
1981年，前蘇聯“伏洛格達機床生產聯合企業”來了一位新的總經理。出人意料的是，這位新來的總經理年方28歲。在暮氣沉沉的勃列日涅夫時代，這是一件令人矚目的新鮮事。
作為一個幾千人企業的經理，發號施令是日常工作之一。但對於尼古拉來說，其巧妙之處就在於靠引導，而不是靠發號施令來推行自己的主張，使自己的主張和大家的看法融合在一起。這樣一來，具體工作的執行者就沒有奉命行事的感覺，而是力圖通過自己的努力去實現大家（包括自己在內）的意圖，其結果必然與奉命行事大不一樣。企業要發展、要興旺，與其說是靠產品競爭取勝，毋寧說是依靠企業全體被管理者的素質、積極性和向心力。尼古拉深深懂得這一道理。要調動企業全體被管理者的積極性，總經理的誠摯正派是必不可少的。在實際工作中，被管理者們阿諛逢迎的事情自然會時有發生，尼古拉對此一貫毫不客氣，當麵嗤之以鼻。而相反，對於批評，甚至是言辭激烈的批評，尼古拉總是捫心自問，自己錯在哪裏？如果自己並沒有錯，而是同誌們的誤解，那就要檢查在已生產的誤解中，自己負什麼責任。在這樣的氛圍中，被管理者們就不會產生“我在為總經理尼古拉幹事”的感覺，而常常處在“我幹的是我們大家的事業”這樣一種心態中，其結果如何是不言自明的。
“如果總經理的知識不如工程師、總設計師，那就不夠資格當總經理”，這是尼古拉恪守的信條。盡管他在出任總經理之前曾擔任過技師長、工段長、車間主任，也曾擔任過設計局的主任設計師，但獨當一麵地管理者一個幾千人的聯合企業還是頭一次。尼古拉在困難麵前信心十足，清晨5點鍾，當人們還沉睡在夢鄉中時，他已披衣起床；7點15分，晨霧尚未散盡，他已在各廠裏巡視了；深夜，萬籟俱寂，在燈火通明的辦公室裏，尼古拉還伏在案上工作，好就好在每天隻睡5小時，已經成了他的生活習慣。設計圖紙，核算表格和工藝流程時時刻刻都在他的腦海中閃現；專業書籍，國內外雜誌期刊，都是他案頭必備之物；車間經濟、工廠經濟、部門經濟、宏觀經濟都是他研究的對象。知識海洋裏的縱橫捭闔，使尼古拉如虎添翼，處理各種問題遊刃有餘。多年來，伏洛格達聯合企業生產計劃總是完不成，人們往往在勞動力投入量上找原因，而尼古拉卻匠心獨運，從工藝流程上開刀，抓住了矛盾焦點，四兩撥千斤，生產很快走出了低穀。鋼筋鐵骨的機床，如同插上了翅膀，不僅飛向了國內各地，而且飛往了西班牙、聯邦德國。