許多人可能聽過或在互聯網上看過一則有關“熟練的無能”（Skilled Incompetence）的故事。一個神偷總是愛潛入皇宮偷取寶物，如入無人之境。不論多加幾道鎖、機關或陷阱，都沒有辦法抓到他。國王很頭疼，便把所有大臣找來商討對策，最後他們想到了一個方法，就是什麼鎖、什麼機關都不設置，白白等著小偷來偷。果然不久後，神偷又來偷寶物了，但在偷的過程中，神偷變得非常緊張，因為他心裏一直在想，不知道後麵會有什麼樣的機關會出來暗算他。就在這種不安與狐疑的情況下，讓原本可以從容進出皇宮的偷竊時間，突然變得不夠用，結果神偷當然就被逮捕了。
這則故事隻是個比喻，而“熟練的無能”這個在組織行為理論中很有分量的專有名詞，真正的意義卻非如字麵所說的“因為無法適應外在變化，而使熟練的技能失效”。它的真正意義是說：“組織中的經理人，經常在沒有意識的情況下，‘自然而然’地逃避自己應該承擔的責任，使他們如同無能的經理人一般！”
克裏斯·阿吉裏斯（Chris Argyris）曾經舉一個企業內常見的案例來說明這個概念。在企業裏，為了製訂出一套具有競爭優勢的戰略，一開始高層主管們一致認定，他們之所以沒有辦法擬訂出一套好的戰略，是因為他們沒有充分的財務數據支持，所以他們就聘請了一個財務高管專門分析處理數據；待有了數據，他們又說，企業的問題並不是缺少財務數據，是缺少對公司願景以及戰略的構想；但是當他們有了構想，又開始說其實需要信息軟件與數據庫才能有效管理戰略！當然高層主管們最後還是同意了這個說法。於是年複一年，這家企業始終就跟沒有製訂戰略的公司一樣，永遠可以找到一個出路或借口來躲避麻煩，到最後，始終沒有找到一個行之有效的好戰略。
為什麼這會變成組織內常見的情況？為什麼高層主管們可以允許那些會議的結論，最終能以列出“一串亟待解決的問題”這種形式來敷衍了事，而形成不了任何有實質性價值的決議？主要原因就是“我們的內心不想讓別人不高興，但是又想勸說別人改變他們的主意”。雙方拉扯之下，這些不能實現目標的“熟練”與“模糊”，一種自發性的、下意識的、不需要事先預演而相當熟練的“推諉行為”就自然而然出現了，這是常見的第一種“熟練的無能”。
第二種“熟練的無能”，體現在我們認為要開始做任何事之前，一定得有一大串“必須的”準備與評估要事先去做。雖然有備而來是好的，但準備與評估太多太慢的話，機會跑了，環境變了，一切還要重頭再“準備評估”一次。所以周而複始，便永遠處在“準備評估階段”，從來都沒走到“貫徹執行階段”，當然就永遠不可能走到“歡呼收獲階段”！我的許多客戶常常會說，“等‘準備評估’完成後就導入某某管理手段……”而我總會告訴他們，人生與企業一樣，永遠沒有準備好的時候！不必拿這個當作做事與否的前題條件！
我們可以尋求客觀、清楚的會議引導者（Facilitator），讓引導者協助我們認清及排除這樣的心態；也可以利用團隊共創、焦點討論的方法，使會議更有效率及更能達到目的；此外，左手欄、雙環學習等學習型組織的手法，亦可以提供有效的幫助。但根本的解決之道，是要讓主管從心態開始改變，從熟練地閃避問題，到真實地麵對問題、勇敢地解決問題，養成對事不對人的文化！從順從他人、不正視他人的推理和行為，演變成不單隻會歸因於他人，而具有自我反思能力和自我審視能力，不會因為惱羞成怒而變得不計後果。另外，鼓勵自己和他人說出知道卻不敢說的事情，也能將那些如果沒說出來便容易被歪曲和掩飾的事情減到最少。
“熟練的無能”是組織的領導者們應該警惕的問題（他們自己可能也是“熟練的無能”中的一員大將）！雖然它並不會馬上造成組織的重大損失，但這種慢性自殺是最可怕的。在不知不覺中，組織因為逃避問題，而逐漸喪失競爭力，就像是人體的肝髒一樣，因為沒有神經，發炎了也不知道痛，而長期忽視的結果，就是一旦肝髒發病，多半都已病入膏肓。
習慣是創新的天敵！成功是最壞的老師！