2.水平多元化，也叫橫向多元化。指企業仍麵向過去的市場，通過采用不同的技術開發新產品，增加產品種類和品種。如食品加工機械製造企業，除生產經營食品、加工機械外，還可生產農用的收割機，並準備生產農藥、化肥等農用化工產品。
3.複合多元化，也叫集團多樣化。指企業（通常指大企業）通過購買、兼並、合資或內部投資等方式，擴大經營領域，增加與企業現有產品或服務不大相同的產品或服務。如石油公司經營金融、餐飲旅遊、造船業等。這種形勢被稱為“從雞蛋到導彈”的經營。複合多樣化的發展趨勢是範圍更加廣泛，跨行業更多，且重點為發展尖端產品。越來越多的國家和地區的企業使用此方法。我國許多企業采用此方法也獲得成功，如海爾集團除生產家電外，還經營電腦、金融、保健品。複合多元化風險很大，這種戰略對於大多數企業，尤其是中小企業來說，一般不宜采用。它比較適用於財力雄厚，擁有大量專家、具有相當聲望的大公司。
運用多角化增長戰略應注意：運用多角化增長戰略，要求企業自身具有拓展經營項目的實力和管理更大規模企業的能力：具有足夠的資金支持，具備相關專業人才作為技術保證，具備關係密切的分銷渠道作為後盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力，企業的知名度高，企業綜合管理能力強等等。顯然，並不是所有具備一定規模的企業都擁有上述優勢。若企業運用多角化發展戰略條件還不成熟，不如穩紮穩打。具備足夠實力和條件的企業在運用多角化增長戰略時，也不可盲目追求經營範圍的全麵與經營規模的宏大。規模和收益的關係既對立又統一，沒有規模固然沒有好的收益，但也不是規模越大，收益就一定越大。隨著規模的擴大，收益的變化一般有三個階段：（1）規模擴大，收益增加，收益增加的幅度大於規模擴大的幅度，這是規模收益遞增的階段；（2）收益增加的幅度與規模擴大的幅度相等，這是一個短暫的過渡階段；（3）收益增加的幅度小於規模擴大的幅度，甚至收益絕對減少，這是規模收益遞減階段。因此盲目追求規模是不可取的。
第四節製定企業業務投資組合計劃
企業在規定了企業的總任務和目標之後，需要指定產品或服務的投資組合計劃。產品投資組合是指企業將資金投入本企業內部以產品為單位的各部門的比例，這是企業戰略規劃的重要工作之一。由於大多數企業不僅僅經營一種產品或提供一種服務，不同的產品或服務增長狀況、所需資金以及經營效益各不相同，因此作為規劃戰略的企業高層決策人，必須對現有的各種產品好服務的經營狀況加以分析、評價，確定哪些產品應增加投資、哪些產品應維持投資、哪些產品應減少投資、哪些產品應淘汰。根據分析結果，製定產品投資組合計劃，以便企業把有限的資源用到發展效益最高、前途最好的產品或服務中去。
一、戰略業務單位劃分
企業的最高管理層在製定業務投資組合計劃時，首先企業要把經營不同產品的各部分，看作是一個“戰略業務單位”。劃分“戰略業務單位”就是把公司所有業務分成若幹個單位。所有業務分成若幹“戰略業務單位”（Strategic Business Units，簡稱SBU）。
一個“戰略業務單位”應有三個特征：
1.它是一項獨立業務或相關業務的集合體，但在計劃工作上能與公司其它業務分開而獨立作業；
2.它有不同的任務；
3.它有自己的競爭對手；
4.它有以為專職負責經理，負責戰略計劃、利潤業績，並且他有控製影響利潤大多數因素的能力；
5.它掌握一定的資源；
6.它能從戰略計劃中得到好處；
7.它可獨立計劃其他業務。
“戰略業務單位”的規模有大有小，對一家大的綜合性公司，其中經營一類商品或服務的一家分公司，可視為這家大公司的一個“戰略業務單位”，如海爾集團的冰箱生產公司，可以看作是海爾集團的一個“戰略業務單位”。一個工廠生產某一特定產品的車間也可看作是一個“戰略業務單位”，企業高層決策人首先要把所有業務分成若幹個“戰略業務單位”。