二、戰略業務單位的評價
對企業進行戰略業務單位劃分之後，根據企業的使命和目標對各個戰略業務單位進行評價，下麵介紹幾種常用的戰略業務單位評價的方法。
（一）波士頓矩陣分析法
1.波士頓矩陣分析法的基本原理
波士頓矩陣分析法是美國波士頓谘詢集團公司（布魯士，亨德森創辦）在20世紀60年代代為一家造紙公司提供谘詢服務時提出的一種投資組合分析方法，又稱布魯士，亨德森業務矩陣，即“市場增長率—相對市場占有率（市場份額）矩陣法”，簡稱波士頓谘詢集團法（BCG法）。這種方法是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題，通過分析，企業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。
波士頓矩陣的分析前提是認為企業的相對競爭地位（以相對市場占有率表示）和業務增長率（以市場增長率表示）決定了企業業務組合中的某一特定業務應當采取何種戰略。企業相對競爭氣味越強，其獲利率越高，該項業務能夠為企業產生的現金流越大。而市場增長率越高，則表明企業獲取更多市場份額的機會越大，企業獲取利潤和現金投入的需求也越大。
2.波士頓矩陣分析法的應用
（1）波士頓矩陣圖
波士頓谘詢公司主張企業用“市場增長率—市場占有率矩陣”對現有的產品或服務分工的“戰略業務單位”進行分類和評價。
矩陣圖中的縱坐標代表“市場增長率”，表示公司的各“戰略業務單位”的年增長率，一般以10%為分界線，10%以上的為高增長率，10%以下的為低增長率；橫坐標代表“相對市場戰略率”，表示企業各“戰略業務單位”的市場占有率與同行業最大競爭對手的市場占有率之比，一般以1為分界線，1以上的為較高相對市場占有率，1以下的為較低相對市場占有率。如果企業的“戰略業務單位”相對市場占有率為0.4，表明其市場為同行業最大競爭對手的市場占有的40%，如企業的“戰略業務單位”相對市場占有率為2.0，表明其市場為同行業最大競爭對手的市場占有的2倍，是市場的領導者。
（2）波士頓矩陣分析
矩陣圖把企業所有的“戰略業務單位”分為四種不同的類型。
問題類。這一類“戰略業務單位”是高市場增長率好低相對市場占有率的“戰略業務單位”，處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險，其前途命運未卜，有兩種發展可能，一是發展成為明星類，一是發展成為狗類。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小，往往是公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，並超過競爭對手，需要大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”。隻有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合於采用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大“戰略業務單位”的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合采用收縮戰略。
明星類。此“戰略業務單位”處於快速增長的市場中並且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決於新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這並不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，並擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合於采用增長戰略。