淺析國有企業集團內部財務總監委派製度
財會研究
作者：王玉娥
摘要：當前越來越多的國有企業實現了集團化經營。而集團化促進國有企業做大做強之外，也給企業經營管理增加了難度，尤其是在財務管理上。委派財務總監是集團為強化對下屬公司監督與控製而采取的手段，本文就國有企業集團財務總監委派製度的運行現狀分析了其不足，並提出了完善的建議。
關鍵詞：國有企業集團 財務總監 委派製
當前國有企業的業務和資產規模逐步擴大，越來越多的企業實現了集團化經營。然而，集團化在支撐國有企業進一步做大做強的同時，也給其經營管理帶來了管理難度的增加，尤其是財務管理方麵。財務總監委派製就是基於集團加強對下屬企業的控製與監督而采取的手段，國有企業集團也根據需要建立了財務總監委派製度。
財務總監委派製的作用是顯著的，一是有效解決了企業集團與下屬公司的財務信息溝通問題，由委派的財務總監將集團公司的財務政策傳達給各下屬公司，反過來也將各下屬公司執行集團財務政策的情況和財務運轉信息傳遞給集團總部，在充分信息溝通的基礎上減少了企業集團與下屬公司的財務信息不對稱，而信息不對稱是發生各種財務控製不力情況的主要原因；二是提高了企業集團處理下屬公司財務問題的速度，財務總監實時的掌握著下屬公司的財務進展，可以第一時間將下屬企業的財務偏差上報集團，縮短處理時間；三是增強了企業集團對下屬公司的財務指導，財務總監深入到下屬公司內部，可以發現其財務管理的薄弱環節，企業集團就此采取必要的支持措施，促進下屬公司財務管理的規範性；最後，財務總監委派製度的建立也使國有企業集團公司治理結構不斷完善，並促進了企業集團財務管理水平的不斷提高。
一、國有企業集團財務總監委派製存在的問題
（一）財務總監的職責定位模糊
財務總監應是對國有企業集團總部負責的，在對下屬公司進行管理的同時，更重要的是監督其財務活動。而現實中一些企業集團對委派財務總監在下屬公司中的地位界定的比較模糊，一些問題沒有加以明確：一是財務總監在下屬公司財務管理中與公司的財務經理或會計主管等人員的關係，是前者領導後者，還是處於平等的地位；二是財務總監對下屬公司財務活動的幹涉程度問題，其管理的權利能延伸到下屬公司業務的什麼層次；三是財務總監的主要工作內容重點在哪些方麵，以及該怎麼做。這些問題的存在，使下屬公司和財務總監自身都對其職責產生很大的疑問，導致一些下屬公司要麼將財務總監完全看做外部監督者，與其保持在合作者的關係層麵，從人員及權利等方麵加以防範，限製了財務總監融入下屬公司內部，要麼將財務總監當作了公司的總會計師或財務主管，使財務總監成為下屬公司的財務管理者，成為下屬公司經營的助手，某些財務總監在這樣的環境下逐漸將自己定位到了下屬公司，成為其利益集團的一員而喪失了監督責任感。
（二）對財務總監的監督與製約不到位
委派財務總監既是監督者，也是被監督者，作為經濟人，也存在逆向選擇和道德風險，所以需要企業集團總部建立相應的監督與製約機製。但實際工作中，企業集團對委派財務總監的監督做得很不到位。首先，一些企業集團對委派財務總監過於信賴賦予其很大的職權，使委派財務總監在下屬公司中處於很高的管理地位，對下屬公司的日常經營與管理產生了很大的幹擾。其次，雖然一些企業集團對委派財務總監采取了監督措施，但其監督主要是事後的監督，往往在年度結束時通過對下屬公司的財務審計同時對財務總監的工作進行審查，這種方式具有嚴重滯後性。再次，對財務總監履職情況進行日常監督的企業集團所采用的監督方式過於表麵化，僅僅基於財務總監定期報告的數量，而對財務總監報告的質量及發現問題的及時性和重要性很少深入的研究，造成財務總監僅以完成定期報告為目標，輕視工作質量。
（三）財務總監業績的有效計量和科學考評是難題
對財務總監的績效進行計量和考評既是對其履職情況的一種公正的評價，也是對其進行獎勵和懲罰的一種重要依據。但財務總監由於其職責和工作的特殊性，其監督職責更多的是定性的成分，而財務總監也可能參與下屬公司的經營管理，也有對其經營結果大小的責任，所以要進行有效的計量和科學的考評的確是個難題。一些企業集團在這個問題上也是進退維穀，尚未建立一套合理的評價指標體係和科學的計量方法，有的單純是對其監督工作的評價，且以所在公司財務報告合規性審計為主要參考，有的則將財務總監的績效考評與所在公司的經濟利潤實現情況和資本保值增值情況聯係起來，使財務總監間接的與下屬公司產生了經濟利益關係而出現與下屬公司的合謀問題。
（四）財務總監獎勵機製效果不理想
財務總監的人事關係和薪酬等經濟關係都在集團總部，這是出於其獨立性的保障而采取的必要措施。充分的激勵是促進財務總監積極履職和承擔責任的動力，而激勵也需要全麵才會有效。國有企業集團激勵機製存在的問題有：一是激勵機製以獎勵為主，缺乏必要的懲罰措施來從消極的方麵形成對財務總監的鞭策；二是獎勵製度以經濟利益獎勵為主，常以獎金的形式進行，缺乏對財務總監心理需求的獎勵方式，因而很難具有持久性和實際有效性；三是激勵機製的依據不合理，在考評財務總監績效時方法或標準不科學。另外，由於財務總監與下屬公司的直接接觸，企業集團很難對下屬公司與財務總監之間的經濟交往全程的控製，一些下屬公司以福利或日常交往的手段也會對財務總監形成某種利益控製，這也是企業集團激勵製度效果未能充分體現的一個原因。