在職場中，我們必須要明白一個基本的不等式：完成任務≠結果。
薑汝祥先生在其著作《請給我結果》一書中舉了一個“九段秘書”的例子。
總經理要求秘書安排次日上午9點開一個會議。那麼，通知到所有參會的人員，然後秘書自己也參加會議來做服務，這是“任務”。九個段位秘書的做法便會得到九種不同的結果。
一段秘書的做法:發通知——用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然後準備相關會議用品，並參加會議。
二段秘書的做法:抓落實——發出通知之後，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人都被及時通知到。
三段秘書的做法:重檢查——發通知，落實到人後，第二天在會前30分鍾提醒與會者參會，確定有沒有變動，對臨時有急事不能參加會議的人，立即彙報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。
四段秘書的做法:勤準備——發通知，落實到人，會前通知後，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，並在會議室門上貼上小條:此會議室明天幾點到幾點有會議。
五段秘書的做法:細準備——發通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，還事先了解了這個會議的性質是什麼，總裁的議題是什麼。然後給與會者發去與這個議題相關的資料，供他們參考(領導通常都是很健忘的，否則就不會經常對過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵)。
六段秘書的做法:做記錄——發通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄(在得到允許的情況下，做一個錄音備份)。
七段秘書的做法:發記錄——會後整理好會議記錄(錄音)給總經理，然後請示總經理是否發給參加會議的人員，或者其他人員。
八段秘書的做法:定責任——將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然後經當事人確認後，形成書麵備忘錄，交給總經理與當事人一人一份，並定期跟蹤各項任務的完成情況，及時彙報總經理。
九段秘書的做法:做流程——把上述過程做成標準化的會議流程，讓任何一個秘書都可以根據這個流程，把會議服務的結果做到九段，形成不依賴於任何人的會議服務體係!
從以上九個不同段位的秘書的工作方法我們可以看出，由於對執行的理解程度不同，秘書的工作內容也發生了很大變化。
長久以來，人們都將“執行”等同於“做”，隻要去“做”就算“完成任務”了，以致造成了諸如“辦事不力”等問題。殊不知，正確“執行”不隻是“做”，還要“做對”、“做好”。所以我們說隻滿足於“完成任務”的員工不是好員工，好員工應該“出色地完成任務”——得到辦事的結果。我們在做工作時不能將目光隻停留在“完成任務”上，而應該看得更長遠一些，將執行的著眼點放在“結果”上，而且，最好是一個能夠創造價值的好結果。
以結果思維改善流程
有時候執行之所以低效，是由於我們沒有意識到流程太煩瑣，影響到結果。這個時候，善於運用結果思維的人，會在執行中讓流程得到改善，去繁從簡，讓執行結果來得更快。
中國最大的鞋業民營企業——奧康集團曾經有一個“撤掉中倉，再造一個奧康”的事例，正是用結果思維改善流程的典型。
2004年，奧康開始和意大利著名製鞋企業CEOX進行合作，正式邁出了國際化合作的步伐。
很快，CEOX就給奧康下了一筆30萬雙皮鞋的訂單，並且要求他們在兩個月內交貨。而按照奧康當時的生產量來說，這麼短的時間內不可能按時交貨。
這可是奧康和CEOX的第一次合作，如果不能按時交貨，那麼不僅僅是賠償那麼簡單，更重要的是會影響到與CEOX以後的合作。
一向崇尚“沒有什麼不可能的”這一思想的奧康總裁王振滔並沒有退縮，而是毫不猶豫地答應了。
多年沒有進過車間的王振滔重新走進了車間，對生產線的每一個流程都進行了仔細研究。
結果，他發現他們一直奉行的“中倉協調流程”現在已經成為實現流水線作業的最大障礙，原來的流程是：裁斷裁好後進入中倉，針車從中倉領出來完成後再進中倉，中倉出來再到成型……這樣一個中倉卡住，整條線就卡住。