多這樣一個中倉環節，不僅造成了人員的浪費，而且效率也很低。
於是，王振滔立即撤除了中倉環節，讓流程變得簡單起來。
這樣做了以後，所有流水線的產量都翻了不止一倍，原來一條每天隻能生產600多雙鞋的生產線，現在可以生產1400雙。用王振滔自己的話來說，就是“奧康用20天的時間，再造了一個奧康”！就這樣，30萬雙皮鞋的訂單任務按時完成了。
其實，不僅在生產中，所有的執行都可以通過結果思維來改善流程。
很多我們可以用一個流程就做完的事情，實際上卻花了許多的流程去做，精力、時間、效率就這樣白白地消耗掉了。要想讓執行得到更好的結果，我們可以運用結果思維讓流程變得更簡單。我們可以從結果開始倒推：想想要達到這樣的結果，需要做哪些工作和步驟，然後將這些工作和步驟一一列出來。接著我們可以對每一項工作和步驟進行分析，找出哪些可以不要，哪些可以用更簡便的方法代替，哪些可以合並在一起，這樣在具體的操作中，我們就能省去很多不必要的環節，用最快的速度得到最好的效果。
複命要到位，不做“差不多”先生
現代職場中，很多企業的員工凡事都得過且過，複命不到位，在他們的工作中經常會出現這樣的現象：
——5％的人看不出來是在工作，而是在製造矛盾，無事必生非=破壞性地做；
——10％的人正在等待著什麼=不想做；
——20％的人正在為增加庫存而工作：“蠻做”、“盲做”、“胡做”；
——10％的人沒有為公司作出貢獻=在做，但是負效勞動；
——40％的人正在按照低效的標準或方法工作=想做，而不會正確有效地做；
——隻有15％的人屬於正常範圍，但績效仍然不高=做不好，做事不到位。
胡適先生的《差不多先生傳》就很好地揭示了職場中存在的這些現象。書中寫道：
差不多先生的相貌和你我都差不多。他有一雙眼睛，但看得不很清楚；有兩隻耳朵，但聽得不很分明；有鼻子和嘴，但他對於氣味和口味都不很講究；他的腦子也不小，但他的記性卻不很精明，他的思想也不很細密。
他常常說：“凡事隻要差不多就好了，何必太精明呢?”
他小的時候，媽媽叫他去買紅糖，他卻買了白糖回來。媽媽罵他，他搖搖頭道：“紅糖和白糖不是差不多嗎?”
他在學堂的時候，先生問他：“直隸省的西邊是哪一個省?”他說是陝西。先生說：“錯了。是山西，不是陝西。”他說：“陝西同山西不是差不多嗎?”
後來他在一個錢鋪裏做夥計，他也會寫，也會算，隻是總不精細，十字常常寫成千字，千字常常寫成十字。掌櫃的生氣了，常常罵他，他隻是笑嘻嘻地說：“千字比十字隻多一小撇，不是差不多嗎?”
有一天，他忽然得了重病，臨死前他說道：“活人同死人也差……差……差……不多……凡是隻要……差……差……不多……就……好了……何……何……必……太……太認真呢?”他說完這句格言，方才絕氣。
想想看，你是否就是一個“差不多”先生呢？或者你曾經也當過“差不多”先生？在你的身邊，一定還有許許多多的“差不多”先生。做事做到位應該成為每一個職場人士的行為準則。“差不多”的結果其實差多了。在職業生涯中，我們隨時都需要100％的投入才能夠有希望變得傑出。光是投入89％、93％，甚至98％，是無法讓你的上級滿意的。
一次，北京飯店舉行涉外宴會，周總理親自去了解飯菜的準備情況。
他問其中一位負責人：“今晚的點心是什麼餡的？”
這位負責人隨口回答說：“大概是三鮮餡的吧。”
“什麼叫大概？究竟是，還是不是？客人中間如果有人對海鮮過敏，出了問題誰負責？”
這時，負責人才意識到自己考慮不周全，於是吩咐廚房做了不同餡的點心，以便客人根據自己的口味進行選擇。
做任何工作都要講究結果，執行不到位是得不到好的結果的。老板下達任務的目標隻有一個，就是結果。因此，複命也隻有一個指向，就是對任務不能敷衍，認真去辦，不能打折扣。