執行長轉向工程部門的主管，問他是否能撥出工程師來協助這個計劃。工程部主管遲疑了半分鍾之久，以冷漠的語氣表示：“工程師們不會願意替事業部做事。”執行長注視他良久，開口道：“我確信下禮拜一你會指派20位工程師到事業部。”說完後便起身離開，走到門口時，他停下腳步轉身對事業部主管說道：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務長，還有我和生產部經理，必須確保這項重要工作的進度。”
跟蹤目標，及時發現和解決問題，才能確保目標的實現。在實際工作中，我們發現許多組織，既有明確的目標，人員也沒有問題，然而沒有達到目標，主要問題是沒有像這位執行長一樣及時對目標落實情況進行跟蹤。因此，應該要有一套具體而詳盡的日常實施計劃，把它與日程捆綁在一起。比如有的企業抓住每日之末、每周之末、每月之末、每季之末、每年之末五個時間段，將目標轉化到具體實施的時間表的細節上，同時加強對每個時間段的督促檢查，按製定的工作標準進行考核，發現問題及時采取措施加以解決。
任何事情在執行過程中總會遇到大大小小的問題，理論上的一帆風順常常會被實際中的驚濤駭浪所吞噬。其實，有的問題隻需加以跟進，稍作努力就可解決，而有的問題紛繁複雜，使具體執行人員力所不能及，此時上級就要激流勇進，力排眾難。
列寧說：“信任固然好，監督更重要。”要做到不斷跟進、檢查與監督，首先要明確實施監督的目的——考核、差錯還是提高效率；然後，要對被監督的人員進行工作分析——確定考核的內容；接著，要確定組織內部的監督結構——明確報告對象以及監督權；還要製定並貫徹獎懲條例——設定標準；最後，適當作出調整——完善監督體係，減少執行誤差。隻有把這些檢查工作做到位，才能跟進到位，監督到位，保證執行到位。
考核越合理，執行越理想
以績效思維來考核工作是否真正執行到位了，那到位就不是一句隻說不做的空話了。合理的績效考核會讓執行的效果變得更加理想。
通用公司員工的活力曲線很好地破解了提升員工工作績效的奧秘，即員工隻有在不斷學習、成長和挑戰自我的過程中才能夠保持長時間的活力。
起初，通用公司隻是簡單地用許多圖表，根據人們的潛能和業績，將公司員工劃分成高、中、低三個等級，但是因為劃分時的主觀性以及對員工個人因素的忽略，沒有推廣開來。後來，通用公司又納入了“365度評估”，也就是把上級、同級和下級的意見都考慮進來。但是，同任何由同事主導的評估方法一樣，時間一長，這一辦法就純粹是走過場了，大家樂得相安無事。通用公司最後終於找到了一套更有效的評價組織的方法，即“活力曲線”。
通用公司每個分公司的領導必須對他所領導的團隊進行區分，找出哪些人是最好的20％，哪些人是屬於中間的大頭70％，哪些人是屬於最差的10％。最好的20％，可以享受高於B類人員2～3倍的獎勵，大量的股票期權和現金會裝入他們的口袋，同時也為他們的晉級開了綠燈。對於B類員工，每年也會有工資的提高和部分期權。而對於C類員工，等待他們的就是離開公司的時間了。