將員工按照20∶70∶10的比例區分出來，逼迫著管理者不得不作出嚴厲的決定。否則，他們自己就會被劃入C類人員之中。劃分A類與B類不會有太多的困難，偶爾劃錯會有團隊績效的客觀壓力使評判符合實際。而每年把自己團隊的人硬性要劃出10％作為解聘的人來，這對管理層來說，確實是殘酷的事。
韋爾奇認為，讓一個人待在他不能成長和進步的環境裏，是真正的殘酷和野蠻行徑。先讓一個人等著，什麼也不說，直到最後出了事，實在不行了，才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作選擇機會已經很有限了，還要供養孩子上學，這才是真正的殘酷。
“活力曲線”之所以在通用公司中能起到很積極的作用，是因為它符合大部分員工在工作中對學習和成長的需要，它通過對人員的分類為不同的人確定了一個更高的目標，在這個目標下，C類員工要努力成為B類員工，B類員工又要努力成為A類員工，這就等於在公司創造一種“沒有最好，隻有更好”的不斷上進的環境，這可以保證員工每天都處於一種積極的刺激之中，從而避免工作中惰性的滋生。
根據企業自身的特點選擇一種最合理的考核方式，對於員工執行力的評價和提高是非常有用的。但是要明確一點，無論采取何種考核方式，都是要不斷優化的。製定合理的考核指標，確定合適的考核力度，安排最恰當的考核者，優化考核的流程，這些都是考核中要考慮的因素。考核的方式越合理，對於執行力的作用就越大。
掌握激勵的藝術
史都·雷文說：“經理和公司老板就是傳達這種感覺：‘我們是在一起的’、‘我們做的事是有價值的’、‘我們是團隊的一分子’、‘我們是最好的’，這些才是激勵的溫床。”激勵是一門藝術，沒有激勵大家都會變得平庸。
看一個企業人氣旺不旺，就要看員工的工作熱忱是怎樣的。而員工的工作熱忱是要被激發的。對於為企業創造豐厚業績的員工，要秉承“給公司驚喜的人，公司就一定要給他驚喜”的激勵的理念。
有一家不太知名的保健品公司的主管，有一次公司派他到外地出差。在回來的途中，飛機出了故障，險些墜毀，後來經過機組人員的共同努力，飛機終於安全著陸。
在知道飛機故障已經排除的一刹那，這位主管突然冒出了一個念頭：飛機著陸後，下麵肯定有很多新聞媒體在等著采訪，為什麼不趁這個機會對公司的品牌進行宣傳，提升一下公司知名度呢?
於是，他立即掏出筆，找來一張大紙並寫了一行碩大的字：
“感謝××航空公司機組人員的努力，使得××保健品公司的員工××和××牌保健品能夠平安歸來。”
果然不出他所料，的確有很多媒體在等著采訪，而他與眾不同的出現方式，頓時成了媒體采訪的焦點。
這樣一來，不僅他成了“明星”，公司的保健品也成了“明星”。
這家公司的董事長一直為無法提升產品的知名度而感到苦惱，這樣一來，無疑為企業的發展解決了大問題。
當這位主管回到公司的時候，董事長和總經理帶著所有的中層主管，都站在門口迎接他，對他為公司所做的一切表示感謝。不僅如此，董事長還因為他靈活的頭腦而任命他為公司的副總經理。
針對不同員工的各種需要可以采取不同的激勵措施。一般來說，常見的激勵分為工作激勵和報酬激勵兩種方式。
工作激勵是通過工作安排來激發員工的工作熱情，提高工作的效率。它包括三方麵的內容：
第一，分配工作考慮到員工的愛好和特長，使個人興趣與工作更好地結合起來。