第二，充分激發員工的潛能。工作安排要有一些挑戰性，應使工作所需能力略高於員工的實際能力，激發員工奮發向上的精神。
第三，工作豐富化。在工作的環節中給予員工更多的自由，改善工作條件，提高他們的工作熱情。
報酬激勵是對員工的工作成果最有力的評價方式，也是有效調動員工積極性的有力手段。報酬激勵要注意兩個問題：
第一，合理付酬。要建立統一的付酬標準，同樣的工作用同樣的標準來評價成果，用同樣的標準付酬，否則，會讓員工感到不公平。
第二，處罰合理。有效的處罰同樣可以起到激勵的作用。當員工在工作中出現錯誤和失誤時，應及時給予必要的批評教育。對員工的批評要充滿善意，對事不對人，要有說服力，讓人願意接受。必要時應給予經濟處罰，但要注意把握分寸，運用技巧，否則，效果會適得其反。
“道溝理論”保證企業永久生機
企業和員工是相互依存的關係，企業的核心競爭力就是員工的執行力。如果員工陷入安逸的狀態，就會給企業帶來巨大的危機。沒有壓力就沒有動力，為使員工能夠一直保持動力和活力，要激發員工的危機感，促使員工自動自發地履行自己的職責。
深圳航空公司老總董力加曾坦言：“深航公司規模小，生存環境、條件相對惡劣。從開始組建深航到今天，自己天天擔心的，實際上就是兩個字——失敗。世界上的百年老店並不多，企業界也遵守‘叢林法則’，我們必須天天為生存奮鬥，一步不慎就可能垮掉。深航努力使每個員工都具有危機感，能意識到飯碗和烏紗帽都是捧在手上而沒有鎖在保險櫃裏，然後通過管理把這種危機感所產生的緊張轉化成生產力，這樣我們才能活下去。”
為了使企業始終充滿朝氣與活力，就要使員工既認識到企業麵臨的危機，又要使員工意識到自身在企業內麵臨的危機。深航公司發明了“道溝”理論，即“為每個員工前麵鋪一條路，後麵挖一條溝”，或者說“前麵放一塊金錠，後麵放一隻老虎”，隻能前進，不能後退，唯一的選擇是義無反顧地往前衝。
競爭上崗製度和末位淘汰製度就是全體員工身後的一條“溝”。每年一次考評，管理層員工如果不稱職或連續兩年基本稱職則會被淘汰，對素質跟不上但暫不淘汰的員工實行下崗，待崗輪訓製度每年強製淘汰率為5%，真正實現了“幹部能上能下，員工能進能出，工資能升能降，機構能設能撤”的動態模式。
正因為如此，一家看似不大的國內航空公司，卻擁有全國民航1/50的飛機，取得了民航市場1/5的利潤，讓同行和專家羨慕不已。
這就是作為一種企業文化主動培養員工的危機意識所取得的豐碩成果，它讓我們明白昨天的輝煌不是今天的輝煌，更不是明天的輝煌。
一般來說，員工在崗位保持活力的時間是16個月，前4個月是適應的階段，熟悉、了解崗位所涉及的人和事，了解崗位的工作要求、崗位的資源、崗位在公司的重要性等；然後的4個月是掌握自己的工作；接著就是完全發揮所知的4個月；最後是熱情消失的4個月。在這個過程中，隨著員工對環境的陌生感漸漸消失，員工的活力和衝勁就會減少，惰性也就開始生長了。此時如果不及時刺激，員工就會失去活力。這為企業的人力資源管理帶來這樣一個啟示：領導者要讓下屬保持適度的危機感，在他們前麵鋪一條路——晉升加薪之路，在他們身後又要挖一道溝——末位淘汰機製，這樣才能克製員工的疲勞和惰性，使他們永葆活力。員工保持活力了，部門自然就有活力了，企業自然也有活力了